Thomas del Marmol - La matriz BCG

Thomas del Marmol, 2016

Traducción: Laura Bernal Martín

Editor digital: Titivillus

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• ¿Denominaciones? Matriz BCG (BCG Matrix), análisis BCG, matriz de crecimiento-participación de mercado o matriz de crecimiento-cuota de mercado relativa. Su nombre se refiere al Boston Consulting Group, el grupo internacional de consultoría estratégica que la creó.
• ¿Utilidad? Lo utilizan sobre todo los mánager que quieren observar la importancia relativa de las unidades de su cartera de negocios. La matriz le aconseja y le incita a invertir, a conservar o a deshacerse de sus unidades de negocio.
• ¿Por qué es eficaz? Si se utiliza en buenas condiciones, le ofrece al mánager la posibilidad de conocer mejor sus unidades de negocios y de tomar las mejores decisiones en materia de asignación de recursos y de competencias.
• ¿Palabras clave? UEN, herramienta estratégica, cuota de mercado relativa, tasa de crecimiento del mercado, estrellas, vacas lecheras, interrogantes, perros, líder, seguidor, autofinanciamiento, economías de escala, ciclo de madurez del mercado, matriz atractivos/fortalezas, matriz de Ashridge.

Hoy en día es de sobra conocido lo importante que es para un mánager contar con una cartera de unidades de negocio variadas, así como poderla gestionar lo mejor posible. En verdad, quien descuide el seguimiento de la evolución de su cartera de unidades de negocio, aunque solo sea por un instante, se verá enseguida castigado por su olvido. Sin embargo, llevar a cabo esta gestión de unidades no es tarea fácil, y numerosas empresas que se creían invencibles han experimentado una precipitada caída debido a un mal análisis de mercado o a que han sobreestimado sus fortalezas.

Las matrices de gestión de carteras aparecieron con el objetivo de ayudar a los mánager y permitirles comprender mejor el impacto de sus diferentes UEN (unidades estratégicas de negocios).

¿Sabías que…? UEN

Una UEN es la sección de una empresa a la que el mánager puede decidir asignar o retirar recursos. La división de una empresa en UEN responde a una necesidad organizativa y permite una mejor visión de los distintos departamentos de la misma. A cada una de esas UEN la pueden dirigir de manera autónoma e independiente según las decisiones estratégicas de la empresa.

Historia

El Boston Consulting Group, creado en 1963 por Bruce D. Henderson (1915-1992), se desarrolla con rapidez y se convierte en una de las consultorías estratégicas más importantes del mundo, con oficinas en casi 80 países. El BCG trabaja en colaboración con empresas procedentes de horizontes muy diversos: de la energía, de la salud, automovilísticas o de la telecomunicación. Una de sus principales innovaciones es la creación de la matriz BCG.

Desarrollada en los años sesenta, permite determinar la cuota de mercado relativa de una actividad, así como evaluar el crecimiento del mercado unido a esta. En concreto, esto significa que la matriz capacita al mánager para seleccionar las actividades que generan excedentes o que poseen un alto potencial, así como aquellas que están en fase de declive o que se encuentran en grave riesgo de entrar en declive.

La matriz BCG surgió en una época en la que comprender los mecanismos de mercado era muy importante. De hecho, dentro de la comunidad financiera numerosos interrogantes giraban en torno al proceso de la toma de decisiones. Este contexto era propicio para el desarrollo y el uso de una matriz de estas características, que brinda herramientas que facilitan la toma de decisiones por parte de los mánager en cuanto a la asignación de recursos. Como consecuencia, recibió una muy buena acogida y fue rápidamente adoptada por los directivos de las empresas.

Definición del modelo

La matriz BCG le ofrece a su usuario repartir sus distintas UEN según su crecimiento previsto y según su cuota de mercado relativa. Descansa por tanto sobre dos ejes, y permite clasificar las UEN en cuatro categorías: las «estrellas», las «vacas lecheras», los «perros» y los «interrogantes». Mediante este modelo, el mánager podrá tomar las mejores decisiones de asignación de recursos entre las diferentes UEN. Asimismo, la matriz le permitirá adquirir una mejor visión global de su empresa y determinar las unidades estratégicas de negocios que hay que promover y aquellas de las que hay que deshacerse.

Hoy en día, la matriz BCG es una de las herramientas de gestión de carteras que más utilizan los mánager. Forma parte de un conjunto de matrices de asignación de recursos más amplio, en el que se incluyen la matriz de McKinsey y la de Ashridge. El objetivo principal de estos modelos es facilitar la toma de decisiones del mánager, sobre todo en términos de asignación de recursos limitados (monetarios, materiales o intelectuales) entre las distintas UEN. Dicho de otra forma, intentan poner en marcha un plan de asignación interna coherente entre las UEN en función de sus respectivos atractivos (relacionados con la creación de beneficio, con el potencial de desarrollo, etc.), así como posibles sinergias entre las UEN. Todos estos modelos presentan dos ejes: el primero se refiere a las especificidades del mercado y el segundo a la fortaleza de la empresa.

La matriz BCG permite mostrar las distintas unidades estratégicas de negocios de una empresa en un cuadro con dos ejes:

• el eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado, es decir, al potencial de desarrollo del mercado en los próximos años —generalmente, se considera que un mercado en crecimiento experimenta un aumento de alrededor del 5 % de su volumen de ventas—;
• el eje horizontal representa, por su parte, la cuota de mercado relativa que posee la UEN en ese mercado. Para calcular la cuota de mercado relativa, se suele utilizar una fórmula: la cuota relativa de la UEN dividida entre la cuota de mercado del competidor más importante.
  • Ejemplo: si poseo el 15 % de la cuota de mercado y mi competidor posee el 10 %, mi cuota de mercado relativa será igual a 1,5, ya que nos da este resultado.

Se considera que la cuota de mercado relativa es fuerte cuando es superior a 1,25.

¿Sabías que…? «Líder» o «seguidor»

Para una empresa, ser «líder» significa tener una posición dominante para un producto en un mercado definido y ser reconocido por sus competidores como el top of mind de su categoría —el primero que viene a la cabeza—. El «seguidor», por el contrario, solo posee una pequeña cuota de mercado y está por consiguiente obligado a imitar a la competencia para esperar sobrevivir en ese mercado. (Lambin y Moerloose 2008).

Las implicaciones de este modelo permiten comprender los diferentes aspectos que se han de tener en cuenta antes de favorecer ciertas actividades. En realidad, si bien aparece claramente reflejado en el esquema que un mercado en crecimiento sumado a una cuota de mercado importante resulta extremadamente atractivo para el mánager, no es siempre fácil saber cómo ocuparse de las actividades que tienen una importante cuota de mercado en mercados estancados, es decir, en declive. También plantea numerosas preguntas la cuestión de las UEN que poseen una pequeña cuota de mercado en mercados en crecimiento exponencial. Gracias a los datos que hemos citado anteriormente, podemos obtener un cuadro dividido en cuatro cuadrantes, que permite distinguir cuatro tipos de UEN diferentes así como sus márgenes brutos de autofinanciación (MBA). El MBA muestra la autonomía financiera de una empresa y se calcula a partir del balance del periodo contable en curso (total de amortizaciones y de reservas + resultado neto posterior a descontar los impuestos y anterior a una redistribución potencial de los beneficios).