Daniel Goleman - Como ser un lider

Portadilla

C ÓMO SER UN LÍDER

Daniel Goleman

Traducción de Daniel Hernández Chambers

Créditos

Título original: What makes a leader

Traducción: Daniel Hernández Chambers

1.ª edición: septiembre 2015

© Publicado originalmente por More than sounds, 2014

© Ediciones B, S. A., 2015

Consell de Cent, 425-427 - 08009 Barcelona (España)

www.edicionesb.com

Depósito legal: B 17677-2015

ISBN DIGITAL: 978-84-9069-153-3

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Contenido

Introducción

Introducción

¿Qué tiene mayor importancia para conseguir un liderazgo que proporcione resultados: el coeficiente intelectual (CI) o la inteligencia emocional (IE)? La paradoja es que ambas cosas importan, pero de modos muy diferentes.

No hay duda de que, dado un amplio espectro de población, el CI es el mejor método para organizar a la gente según qué carrera puede realizar: se requiere un coeficiente de desviación estándar (un CI de 115) para asimilar la complejidad cognitiva de profesiones como medicina o derecho, finanzas o cargos ejecutivos de alto nivel.

Pero una vez que la gente ya ocupa esos puestos, el CI deja de tener importancia como indicador de éxito. Se produce lo que se llama «efecto suelo» para el CI: todo el mundo que ocupa uno de esos puestos ha sido seleccionado gracias a un alto CI, por lo que todos son muy inteligentes. Pero cuando se trata de predecir quién entre todas esas personas altamente inteligentes emergerá para convertirse en el más productivo, el mejor miembro de un equipo o un líder destacado, cobra una mayor importancia la inteligencia emocional.

Esto se debe a que las habilidades relativas a la inteligencia emocional (cómo de bien nos manejamos a nosotros mismos y a nuestras relaciones) son las habilidades que distinguen a aquellos que destacan en lo que hacen. Y cuanto más alto se asciende dentro de una organización, más importancia adquiere la IE para distinguir a los líderes más efectivos.

Esta colección de mis ensayos sobre liderazgo e IE (principalmente artículos que he escrito en la Harvard Business Review ) refleja la evolución de mis ideas. Cuando escribí Inteligencia emocional a mediados de los años noventa incluí un breve capítulo, llamado «Dirigiendo con corazón», que versaba sobre el tema de que los líderes necesitan poseer inteligencia emocional. En esa época, se trataba de una idea nueva y bastante radical. Ese capítulo en cuestión, para mi sorpresa, atrajo muchísima atención, en particular de personas que ocupaban puestos directivos.

Mientras me documentaba sobre liderazgo e IE para mi siguiente libro, La práctica de la inteligencia emocional , me fui convenciendo cada vez más. Me beneficié de mis prácticas de postgrado con David McClelland, que en ese tiempo era un pionero del método conocido como «modelo de gestión por competencias», que permite un análisis sistemático de las fuerzas específicas que hacen que alguien que ocupa un determinado puesto destaque en lo que hace. Cuando llevé a cabo un somero análisis de cerca de doscientos modelos de una amplia gama de empresas, descubrí que la gran mayoría de las competencias que distinguían a los mejores líderes estaban basadas en IE, no en CI.

Esto atrajo la atención de los editores de la Harvard Business Review, que me pidieron que escribiera un artículo resumiéndolo. Con el título de «¿Qué se requiere para ser un líder?», ese artículo es el primer capítulo de este libro. Mi siguiente artículo para la revista, «Un liderazgo que proporciona resultados» (el segundo capítulo de este libro) resumía los datos obtenidos por la consultora HayGroup sobre estilos de liderazgo basados en aptitudes de IE, y sus diversos impactos en el clima emocional de la organización.

Cuando estudié en mayor profundidad los nuevos descubrimientos de neurociencia acerca de la dinámica de las relaciones (y lo que eso significaba para los motores de relaciones de excelencia y alto impacto), escribí de nuevo para HBR. Esos artículos también están incluidos en este libro.

Mis ideas más recientes han cambiado el marco de exploración para centrarse en la importancia de la atención en la efectividad de un líder. El capítulo «La triple atención del líder» resume diversas secciones de mi libro Focus. El motor oculto de la excelencia centradas en el liderazgo. Y el último capítulo, escrito para una revista que por casualidad se llama The Focus y la publica Egon Zehnder International, versa sobre la dimensión ética del liderazgo.

También he incluido varias de mis publicaciones en blogs, colocándolas después del capítulo pertinente, que o bien ahondan en el tema o bien lo complementan. La mayoría de ellas aparecieron por primera vez en Linkedin; otras están extraídas de HBR.com.

Espero que mis reflexiones reunidas en este libro te ayuden a lo largo de tu propio viaje hacia el liderazgo.

D ANIEL G OLEMAN ,

enero, 2014

¿Qué se requiere para ser un líder?

¿Qué se requiere para ser un líder?

Publicado originalmente en la Harvard Business Review , en noviembre/diciembre de 1998.

Toda persona de negocios conoce alguna historia sobre un ejecutivo de gran inteligencia y dotado de enormes capacidades que fue ascendido a un puesto de liderazgo solo para fracasar en su tarea. Y también conoce alguna historia sobre alguien de sólidas capacidades intelectuales (sólidas pero no extraordinarias) que fue ascendido a un puesto similar y obtuvo un enorme éxito. Semejantes anécdotas apoyan la ampliamente extendida creencia de que identificar a individuos con «aquello que es necesario» para ser líderes es más un arte que una ciencia. Al fin y al cabo, el estilo personal de quienes se convierten en soberbios líderes varía: algunos líderes son callados y analíticos; otros vociferan sus manifiestos desde las cimas de las montañas. Y lo que también es importante, situaciones diferentes requieren diferentes tipos de liderazgo. En la mayoría de las fusiones se necesita un negociador sensible que lleve el timón, mientras que cuando se trata de un cambio radical de rumbo lo que hace falta es una autoridad más fuerte. Sin embargo, he descubierto que los líderes más efectivos se parecen en un elemento crucial: todos ellos poseen un alto grado de lo que ha venido en llamarse inteligencia emocional.

No es que el CI y las capacidades técnicas sean irrelevantes. Importan, pero principalmente como «competencias de umbral», es decir, son requerimientos de acceso a los puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto a otros estudios recientes, sugiere que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente incisiva y analítica, y una provisión interminable de buenas ideas, pero aun así no será un gran líder. Mis colegas y yo nos hemos centrado en cómo la inteligencia emocional funciona en el trabajo. Hemos examinado la relación entre inteligencia emocional y actuación efectiva, especialmente en los líderes, y hemos observado cómo la inteligencia emocional sale a la luz en el trabajo. ¿Cómo puedes saber si alguien posee inteligencia emocional, por ejemplo, y cómo puedes reconocerla en ti mismo? Exploraremos estas cuestiones en las páginas que siguen, tomando por turnos cada uno de los componentes de la inteligencia emocional (conciencia de uno mismo, autorregulación, empatía y destreza social).