Walter Isaacson - Steve Jobs: Lecciones de liderazgo

Walter Isaacson, presidente del Instituto Aspen, ha sido presidente de la CNN y director ejecutivo de la revista Time. Es autor de Einstein, su vida y su universo, Benjamin Franklin: An American Life y Kissinger: A Biography, y es coautor, con Evan Thomas, de The Wise Men: Six Friends and the World They Made. Vive con su mujer en Washington, D. C.

Título original: The Real Leadership Lessons of Steve Jobs

Walter Isaacson, 2012

Traducción: David González-Iglesias González

Editor digital: Titivillus

ePub base r1.2

El nombre de Steve Jobs es sinónimo de innovación, liderazgo y éxito. Su personalidad arrolladora, su intuición para los negocios y su carisma hicieron de él un gurú de la tecnología, que logró convertir a su empresa, Apple, en la compañía de innovación tecnológica más importante del mundo.

Steve Jobs lideró desde la dirección de Apple la revolución de la industria musical y de telefonía. Consiguió una simbiosis poco habitual al crear productos de culto que se han convertido en productos de masas. Millones de personas de todo el mundo han seguido sus presentaciones a través de internet, y han hecho colas durante horas fuera de sus tiendas para ser los primeros en comprar el último dispositivo de Apple. Su experiencia es, y seguirá siendo dentro de cien años, un caso de estudio en las mejores escuelas de negocios.

Walter Isaacson, autor de la célebre biografía de Steve Jobs, nos explica las claves de liderazgo que convirtieron al creador de Apple en uno de los empresarios más exitosos del mundo.

Walter Isaacson

ePub r1.0

Titivillus 27.10.2017

«Las personas
que están lo
suficientemente locas
como para pensar
que pueden cambiar
el mundo son las que
lo cambian.»

Anuncio «Piensa diferente»

de Apple, 1997.

«Las auténticas
lecciones
de Steve Jobs
deben extraerse
tras evaluar
lo que consiguió
en la vida.»

Su historia es la expresión más clara del mito de la creación empresarial: Steve Jobs cofundó Apple en el garaje de sus padres en 1976, fue destituido de la compañía en 1985, regresó para rescatarla de una bancarrota casi inevitable en 1997, y en el momento de su muerte, en octubre de 2011, la había convertido en la empresa más valiosa del mundo. Por el camino ayudó a transformar siete industrias: la de los ordenadores personales, las películas de animación, la música, la telefonía, las tabletas informáticas, las tiendas y la edición digital. Por todo esto ocupa un lugar en el panteón de los grandes innovadores estadounidenses, junto con Thomas Edison, Henry Ford y Walt Disney. Ninguno de estos hombres era un santo, pero mucho después de que su personalidad haya caído en el olvido, la historia recordará cómo aplicaron la imaginación a la tecnología y a los negocios.

Desde la publicación de mi biografía de Jobs, un sinfín de comentaristas han intentado extraer de ella diversas lecciones de gestión empresarial. Algunos de esos lectores han sido muy perspicaces, pero creo que muchos (especialmente los que no tienen experiencia como emprendedores) se han centrado demasiado en la parte más difícil de su personalidad. La esencia de Jobs, en mi opinión, es que su personalidad era consustancial a su manera de hacer negocios. Se comportaba como si las normas no fueran con él, y la pasión, la intensidad y la emocionalidad extrema con las que vivía su vida fueran elementos que también vertía en los productos que creaba. Su mal genio y su impaciencia eran una parte esencial de su perfeccionismo.

En una de las últimas ocasiones en que lo vi, tras haber escrito la mayor parte del libro, volví a preguntarle sobre su tendencia a comportarse de forma desagradable con los demás. «Mira los resultados —contestó—. Toda esta gente con la que trabajo son personas inteligentes, y cualquiera de ellos podría conseguir un trabajo estupendo en otra empresa si de verdad sintieran que los trato de forma insensible. Pero no se van». Entonces guardó silencio durante unos instantes y añadió, casi con nostalgia: «Y conseguimos crear cosas asombrosas». Lo cierto es que en los últimos doce años, Jobs y Apple habían encadenado muchos más éxitos que cualquier otra empresa de innovación contemporánea: el iMac, el iPod, el iPod nano, la tienda iTunes, las tiendas Apple, el MacBook, el iPhone, el iPad, la App Store y el OS X Lion, por no mencionar todas las películas de Pixar. Y mientras luchaba contra su enfermedad, Jobs estuvo rodeado por un grupo de leales compañeros a los que había servido de inspiración durante años, por su esposa, que lo amaba con locura, su hermana y sus cuatro hijos.

Así pues, creo que las auténticas lecciones de Steve Jobs deben extraerse tras evaluar lo que consiguió en la vida. Una vez le pregunté cuál consideraba que era su creación más importante, y pensé que me iba a responder que eran el iPad o el Macintosh. En vez de eso contestó que había sido Apple, la empresa. El hecho de haber creado una empresa duradera, según él, era mucho más difícil y mucho más importante que crear un buen producto. ¿Cómo lo hizo? Las escuelas de empresa seguirán estudiando este caso dentro de cien años. Aquí están las que yo considero las claves de su éxito.

Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, la compañía estaba produciendo toda una serie de ordenadores y periféricos entre los que se incluían una docena de versiones diferentes del Macintosh. Tras unas semanas de reuniones para revisar los productos, decidió que ya era suficiente. «¡Basta! —gritó—. Esto es una locura». Agarró un rotulador, se acercó descalzo hasta una pizarra y dibujó una tabla con dos filas y dos columnas. «Esto es lo que necesitamos», afirmó. Sobre las dos columnas escribió «Consumidor» y «Profesional». A las dos filas las llamó «Escritorio» y «Portátil». Entonces le dijo a su equipo que su trabajo era centrarse en cuatro productos que fueran excelentes, uno para cada cuadrante. La fabricación de todos los demás dispositivos debía suspenderse. Se hizo un silencio sepulcral. Sin embargo, al lograr que Apple se centrara en fabricar únicamente cuatro modelos de ordenadores, Jobs salvó la empresa. «Decidir lo que no hay que hacer es tan importante como decidir lo que hay que hacer —me dijo—. Esto sirve para las empresas, y también para los productos».

Tras enderezar la compañía, Jobs se llevaba cada año de retiro a sus cien mejores empleados. El último día, se colocaba frente a una pizarra (le encantaban las pizarras, porque le ofrecían un control total de la situación y le servían para centrar la atención) y preguntaba: «¿Cuáles son las diez cosas que deberíamos hacer a continuación?». La gente se peleaba para conseguir que sus propuestas quedasen incluidas en la lista. Jobs las anotaba, y después tachaba las que consideraba una tontería. Tras un largo toma y daca, el grupo acababa con una lista de diez puntos. Entonces Jobs tachaba los siete últimos y anunciaba: «Pues solo podemos hacer tres».