Adam H. Grant - Dar y recibir

Los riesgos y beneficios de dar más de lo que se recibe

El principio de dar y tomar, eso es diplomacia: da uno y toma diez.

–M ARK T WAIN, ESCRITOR Y HUMORISTA

U na soleada tarde de sábado en Silicon Valley, dos orgullosos padres veían jugar a sus hijas a la orilla del campo de fútbol, y un rato después ya estaban hablando de trabajo. emprendedor serial con antecedentes en Netscape, Motorola y Amazon. Vehemente, de cabello oscuro y capaz de no parar de hablar de negocios ni un minuto, había lanzado su primera compañía en los últimos años de su treintena, y le agradaba llamarse a sí mismo “el veterano de internet” Le gustaba formar compañías, y en aquel entonces hacía despegar su cuarta nueva empresa.

A Shader le simpatizó de inmediato el otro padre, David Hornik, quien se gana la vida decidiendo en qué compañías invertirá su empresa. De un metro sesenta de estatura, cabello oscuro, anteojos y barba de chivo, Hornik es un hombre de intereses eclécticos: colecciona libros de Alicia en el País de las Maravillas, y en la universidad creó su propia especialidad de música por computadora. Más tarde obtuvo una maestría en criminología y se títuló de abogado, y tras quemarse las pestañas en un despacho jurídico aceptó incorporarse a una sociedad de inversión de capital de riesgo, donde pasaría la década siguiente oyendo propuestas de emprendedores y decidiendo si financiarlos o no.

En una pausa entre partidos, Shader se volvió hacia Hornik y le dijo: “Traigo un proyecto entre manos. ¿Te gustaría conocerlo?”. Hornik se especializaba en compañías de internet, así que parecía un inversionista ideal para Shader. El interés era mutuo. La mayoría de quienes hacen propuestas de nuevas empresas están por montar la primera de ellas en su vida, así que carecen de un historial de éxito. En contraste, Shader era un emprendedor de categoría que había dado en el clavo no una vez, sino dos. En 1999 su primera nueva empresa, Accept.com, fue adquirida por Amazon en ciento setenta y cinco millones de dólares. En 2007 su compañía siguiente, Good Technology, fue comprada por Motorola en quinientos millones. Con esa hoja de servicios, Hornik estaba más que curioso por saber qué tramaba Shader ahora.

Días más tarde, Shader se presentó en la oficina de Hornik para describir su idea más reciente. A casi la cuarta parte de los estadunidenses se les dificulta hacer compras en línea, porque no tienen cuenta bancaria ni tarjeta de crédito, y Shader tenía una solución innovadora para este problema. Hornik fue uno de los primeros capitalistas de riesgo en conocer esa propuesta, y le agradó al instante. Menos de una semana después, llevó a Shader frente a sus socios y le tendió una carta de intención: quería financiar su compañía.

Aunque Hornik actuó rápido, Shader estaba en una posición de fuerza. Dada su fama y la calidad de su idea, Hornik sabía que muchos inversionistas clamarían por trabajar con él. “Es raro que uno sea el único inversionista en ofrecer a un emprendedor una carta de intención”, explica. “Hay que competir con las mejores sociedades de capital de riesgo del país, e intentar convencer al emprendedor de que acepte el dinero que se le ofrece, no el de otros.”

Hornik habría casi asegurado la inversión si hubiera fijado una fecha límite para la decisión de Shader. Si hubiese hecho una oferta atractiva de vigencia corta, tal vez aquél la habría aceptado antes de poder presentar su propuesta a otros inversionistas. Esto es lo que muchos de ellos hacen para inclinar la suerte a su favor.

Pero Hornik no impuso a Shader una fecha límite. De hecho, prácticamente lo invitó a promover su propuesta entre otros inversionistas. Hornik es de la opinión de que los emprendedores necesitan tiempo para evaluar sus opciones, así que, por principio, se niega a hacer ofertas explosivas. “Tómate todo el tiempo que necesites para tomar la decisión correcta”, dijo a Shader. Aunque esperaba que éste optara por él, puso los intereses de su cliente antes que los suyos propios, para que pudiera explorar otras opciones.

Y eso fue justo lo que Shader hizo: pasó las semanas siguientes presentando su idea a otros inversionistas. Hornik quiso confirmar en tanto que seguía siendo un contendiente serio, así que envió a Shader su recurso más valioso: una lista de cuarenta referencias capaces de confirmar su calibre como inversionista. Él sabía que los emprendedores buscan en los inversionistas los mismos atributos que todos buscamos en los asesores financieros: competencia y honradez. Cuando los emprendedores firman un contrato con un inversionista, éste pasa a formar parte del consejo de administración de la nueva empresa, donde brinda asesoría especializada. La lista de referencias de Hornik reflejaba la sangre, sudor y lágrimas que él había puesto trabajando con emprendedores durante más de una década en el ramo del capital de riesgo. Sabía que ellos avalarían su habilidad y carácter.

Semanas más tarde, su teléfono sonó. Era Shader, listo para anunciar su decisión.

“Lo siento”, le dijo, “pero voy a firmar con otro inversionista”.

Los términos financieros de la oferta de Hornik y del otro inversionista eran prácticamente idénticos, así que la lista de cuarenta referencias del primero debía haberle dado una ventaja. Además, una vez que habló con las personas objeto de esas referencias, a Shader le quedó muy claro que Hornik era una buena persona.

Pero fue justo este espíritu de generosidad lo que condenó al fracaso la oferta de Hornik. A Shader le preocupaba que, en vez de desafiarlo, aquél se dedicara a darle ánimos. Quizá Hornik no sería lo bastante firme para ayudarle a poner en marcha una empresa exitosa, mientras que el otro inversionista tenía fama de asesor brillante que cuestionaba y presionaba a los emprendedores. Tras su entrevista inicial con Hornik, Shader pensó: “Creo que necesitaré en el consejo a alguien que me desafíe más. Hornik es tan afable que podría no funcionar en la sala de juntas”. Así, cuando le llamó, explicó: “Mi corazón me recomendó optar por ti, pero mi cabeza me aconsejó inclinarme por el otro inversionista. Decidí hacerle caso a mi cabeza, no a mi corazón”.

Devastado, Hornik dudó de sí mismo. “¿Soy acaso un idiota? Si hubiera presionado a Shader para que aceptara mi carta de intención, tal vez él lo habría hecho. Pero he dedicado una década entera a forjar mi prestigio como inversionista justo para que no me sucedan cosas como ésta. ¿Cómo es posible que esto pasara?”

Hornik aprendió a la mala su lección: que los buenos siempre son los últimos.

¿Verdad?

* * *

De acuerdo con el saber establecido, los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad. Si queremos tener éxito, necesitamos una combinación de trabajo arduo, talento y suerte. Sin embargo, la historia de Danny Shader y David Hornik pone de relieve un cuarto ingrediente, decisivo pero a menudo ignorado: la forma en que interactuamos con los demás. Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar qué recibamos a cambio?

Como psicólogo organizacional y profesor de Wharton, he dedicado más de diez años de mi vida profesional a estudiar estas decisiones en organizaciones que van de Google a la Fuerza Aérea estadunidense, y resulta que tienen consecuencias asombrosas para el éxito. En las tres últimas décadas, en una serie de estudios innovadores, los científicos sociales han descubierto que los individuos Para arrojar un poco de luz sobre esas preferencias, permítaseme presentar a los dos tipos de personas que ocupan los extremos opuestos del espectro de la reciprocidad en el trabajo: los interesados y los generosos.