Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg - Cómo trabaja Google

Por Larry Page
Cofundador y director general de Google

Cuando era más joven y comencé a pensar en mi futuro, decidí que me convertiría en profesor o que fundaría una empresa. Sentí que cualquiera de estas opciones me brindaría mucha autonomía: la libertad de pensar a partir de primeros principios y de la física del mundo real sin tener que dar por buena la “sabiduría” comúnmente aceptada.

Como explican Eric y Jonathan en Cómo trabaja Google, tratamos de aplicar esta autonomía a casi todas las cosas que hacemos en Google. Esto ha sido la fuerza motora detrás de nuestros grandes éxitos y también de algunos fracasos impresionantes. De hecho, empezar por los primeros principios fue lo que echó a andar a Google. Literalmente, una noche tuve un sueño y me desperté pensando en qué sucedería si pudiera bajar la red entera dejando solamente los links. Tomé una pluma y escribí los detalles para averiguar si esto era o no posible en realidad. La idea de construir un motor de búsqueda ni siquiera estaba en mi radar en ese tiempo. Más tarde, Sergey y yo nos percatamos de que al clasificar las páginas web por sus vínculos podíamos generar resultados de búsqueda muy superiores. Gmail comenzó también a partir de un “sueño de opio”. Y cuando Andy Rubin empezó con Android hace una década, la mayoría de la gente pensó que alinear a la industria de la telefonía móvil alrededor de un sistema operativo de código abierto era una locura.

Con el tiempo he aprendido, para mi sorpresa, que es tremendamente difícil hacer que los equipos sean súper ambiciosos. Resulta que la mayoría de las personas no ha sido educada con tan ambiciosos principios. Tienden a asumir que las cosas son imposibles, sin partir de la física del mundo real para averiguar qué es posible en realidad. Por eso nos esforzamos tanto en contratar pensadores independientes en Google, y también por eso nos fijamos metas grandes. Porque si contratas a las personas correctas y tienes sueños suficientemente grandes, por lo regular llegarás a concretarlos. E incluso si fracasas, probablemente aprenderás algo importante.

También es cierto que muchas empresas se sienten cómodas haciendo lo que siempre han hecho, con algunos cambios incrementales. Este tipo de cambios conduce a la irrelevancia con el paso del tiempo, especialmente tratándose de tecnología, porque los cambios en este campo tienden a ser revolucionarios y no evolutivos. De modo que debes obligarte a apostar en grande al futuro. Por eso invertimos en áreas que pueden parecer salvajemente especulativas, como los autos que se manejan solos o el Internet que puede llegar a todos por medio de globos. Aunque es difícil imaginarlo ahora, cuando empezamos con Google Maps, la gente pensó que nuestro objetivo de hacer mapas del mundo entero, incluyendo fotografías de cada calle, sería imposible. Así que, en caso de que el pasado sea indicador del futuro, las grandes apuestas de hoy no parecerán tan descabelladas en unos pocos años.

Aquí hay algunos de los principios que me parecen importantes, y hay más en las siguientes páginas. ¡Espero que puedas tomar estas ideas para hacer con ellas tus propias cosas imposibles!

En julio de 2003, Eric Schmidt había sido director general de Google Inc. por dos años cuando recibió un correo electrónico de un inversionista y miembro del consejo, Mike Moritz, un socio de Sequoia Capital. El comunicado incluía una sugerencia:

tal vez quieras considerar una reunión de unas tres horas a mediados de agosto cuando la gerencia presente al consejo nuestra campaña para competir con finlandia. (no creo que debamos esperar hasta la reunión de septiembre. este tema es demasiado importante y ya todos hemos aprendido que la mejor manera de averiguar qué tan corto es un año es competir con finlandia.)

Para quienes no están familiarizados con nuestros asuntos, esta nota puede resultar un tanto confusa. ¿Por qué competía Google —una empresa joven especializada en Internet, con cinco años de haber sido fundada, con algunos cientos de empleados y establecida en Mountain View, California— con Finlandia —un país con cinco millones de habitantes que está a cinco mil millas de nuestra sede y que, generalmente, se considera un lugar amigable y pacífico—?

El correo relativo a Finlandia llegó justo cuando Eric sentía que ya estaba adaptándose a Google. Venía de Novell, empresa en la que había sido director general, y también había trabajado en Sun Microsystems y en los Laboratorios Bell. Habiendo crecido en el norte de Virginia, se graduó de Princeton con el título de ingeniero eléctrico, para luego estudiar una maestría y un doctorado en ciencias computacionales en la Universidad de California, Berkeley. Así que no le era extraño trabajar con ingenieros y con científicos de la computación, puesto que él mismo era uno. Aun así, al llegar a Google se encontró con un lugar muy distinto a cualquier otro que hubiera conocido.

La revelación de que “ya no estaba en Kansas” comenzó desde el primer día. Cuando llegó a la oficina que se le había asignado (que era bastante modesta para los estándares de los directores generales muy importantes), descubrió que estaba ocupada por varios ingenieros en software. En lugar de sacarlos de ahí, se pasó a la siguiente oficina, que más bien parecía un armario con una ventana y no una oficina en forma.

Luego, unas semanas más tarde, las cosas se pusieron peor. Una mañana, jerarquía no se medía por los metros cuadrados que midiera una oficina.

Sin contar las inusuales asignaciones de espacio laboral, el resto de la transición fue bastante suave para Eric. Su relación con los dos fundadores, Larry Page y Sergey Brin, se fortalecía día a día. La plataforma publicitaria de la empresa, AdWords, comenzaba a generar utilidades significativas (cuando la empresa de empleados cada mes, incluyendo al nuevo jefe de productos, Jonathan Rosenberg, quien llegó a Google en febrero de 2002. Jonathan, al igual que Eric, era hijo de un profesor de economía. Se unió a la compañía, después de trabajar para Excite@Home y Apple, con el objetivo de formar el equipo de administración de productos y para completar el equipo de Eric.