Roger Fisher - Si... !De Acuerdo!: Como Negociar Sin Ceder

¿Enfadarse o dejarse engañar? Ni lo uno ni lo otro. Hay una alternativa mejor.

En Sí… ¡de acuerdo! Roger Fisher y William Ury, presentan un método claro, conciso y ya probado de negociar; método que concuerda con lo que la experiencia y el sentido común indican. Ofrecen una estrategia directa y decidida para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios.

Este libro es para todo el que alguna vez se haya visto perplejo sin saber qué hacer en un desacuerdo o una disputa. Es un método práctico para manejar confiadamente cualquier diferencia, ya sea con el cónyuge, los hijos, las vecinas, los jefes, los empleados, los caseros, los inquilinos, los clientes o las compañías, los perreros o los diplomáticos. El libro descubre la fuente del poder de negociar. Unos pocos principios poderosos y fáciles de recordar servirán de guía, haga lo que haga la contraparte, así sea valerse del engaño, las tácticas de presión o juegos de dominación. Cualquiera puede usar este método con ventaja, y si la otra parte también lo usa, tanto mejor.

No es preciso ceder —ni declarar la guerra— para llegar a ponerse de acuerdo.

Roger Fisher y William Ury

Cómo negociar sin ceder

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NoTanMalo 21.12.16

Título original: Getting to yes, negotiating agreement without giving in

Roger Fisher y William Ury, 1981

Traducción: Eloísa Vasco Montoya

Editor digital: NoTanMalo

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A nuestros padres, Walter T. Fisher y Melvin C. Ury, quienes con su ejemplo nos enseñaron el poder del principio.

Piense en la historia de dos hombres que están peleando en una biblioteca. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qué tan abierta debe quedar la ventana: apenas una rendija, la mitad, tres cuartos. Ninguna solución logra satisfacerlos a ambos.

Entonces entra la bibliotecaria. Le pregunta al uno por qué quiere abrir la ventana: «Para obtener aire fresco». Le pregunta al otro por qué quiere cerrar la ventana: «Para que no haya corriente». Después de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una ventana en la habitación contigua, logrando así que entre aire fresco, sin que haya corriente. Para que la solución sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones.

La historia antedicha es típica de muchas negociaciones. Como el problema parece ser un conflicto de posiciones entre las partes, y como su meta es ponerse de acuerdo sobre una posición, tienden naturalmente a pensar y a hablar sobre las posiciones —y al hacerlo, con frecuencia llegan a un impasse—.

Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones de los dos hombres, en si la ventana debía cerrarse o abrirse, no hubiera podido inventar una solución. Pero ella se fijó en los intereses subyacentes de querer aire fresco pero no querer una corriente. Esta diferencia entre posiciones e intereses es fundamental.

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Ellas pueden decir:

«Estoy intentando disuadirlo de que urbanice la propiedad vecina».

O «No estamos de acuerdo. Él quiere $55 000 por la casa. Yo no pagaré un centavo más de $47 500».

Pero en el nivel más básico el problema es:

«El necesita dinero; Yo quiero paz y tranquilidad». O «El necesita por lo menos $50 000 para poder llegar a un arreglo con su exesposa. Yo le dije a mi familia que no pagaría más de $47 500 por una casa».

Estos deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus intereses.

El tratado de paz entre Egipto e Israel que se planteó en Camp David en 1978, demuestra la utilidad de examinar lo que motiva las posiciones. Israel había ocupado el territorio egipcio de la Península del Sinaí desde la guerra de los Seis Días en 1967. Cuando Egipto e Israel se reunieron en 1978 para negociar una paz, sus posiciones eran incompatibles. Israel insistía en conservar una parte del Sinaí. Por su parte, Egipto insistía en que debía devolverse a su soberanía hasta la última pulgada del Sinaí. Una y otra vez, se dibujaron mapas que mostraban posibles fronteras para dividir el Sinaí entre Egipto e Israel. Aceptar un compromiso de este tipo era totalmente imposible para Egipto. Para Israel, era igualmente inaceptable regresar a la situación de 1967.

La distinción entre sus intereses y sus posiciones hizo posible el logro de una solución. El interés de Israel era su seguridad; no quería que hubiera tanques egipcios en la frontera, listos para cruzarla en cualquier momento. El interés de Egipto era la soberanía; el Sinaí había pertenecido a Egipto desde la época de los faraones. Egipto había recobrado su plena soberanía muy recientemente, después de siglos de dominación por griegos, romanos, turcos, franceses y británicos, y no estaba dispuesto a ceder territorio a ningún conquistador extranjero.

En Camp David, el presidente Sadat de Egipto y el primer ministro Begin de Israel aceptaron un plan que devolvía el Sinaí a la plena soberanía egipcia, y que garantizaba la seguridad de Israel desmilitarizando grandes áreas. La bandera de Egipto ondearía en todas partes, pero no habría tanques egipcios en las cercanías de Israel.

La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: primera, porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones, como hizo Israel cuando anunció que conservaría una parte del Sinaí. Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte. En el Sinaí, la desmilitarización era una de estas alternativas.

La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos. Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. A nosotros nos interesa defendernos, luego a ellos les interesa atacarnos. Si a nosotros nos interesa que el arriendo sea bajo, a ellos debe interesarles que sea alto. Sin embargo, en muchas negociaciones, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos.

Por ejemplo, analice los intereses que un arrendatario comparte con su posible arrendador:

1. Ambos quieren estabilidad. El arrendador quiere un arrendatario estable; el arrendatario quiere tener una dirección permanente.
2. A ambos les gustaría que el apartamento se mantuviera en buen estado. El arrendatario va a vivir en él; el arrendador quiere aumentar el valor del apartamento y la buena fama del edificio.