Anastasia Samygin-Cherkaoui - Las 7S de McKinsey

Anastasia Samygin-Cherkaoui, 2016

Traducción: Laura Bernal Martín

Editor digital: Titivillus

ePub base r2.1

• ¿Denominaciones? 7S, modelo de las 7S de McKinsey
• ¿Utilidad? Administración y gestión de medianas y grandes organizaciones, y adaptación al cambio
• ¿Por qué es eficaz? Representación visual sencilla y aplicabilidad
• ¿Palabras clave? Organización, modelo, gestión, cambio

Historia

El concepto de las 7S se remonta a los años ochenta, y se presentó por primera vez en un artículo firmado por Robert Waterman, Thomas Peters y Julien Philips, Structure is not Organization (1980). Surge en una época en la que se hace hincapié en la estrategia y en la organización de las empresas. Se trata, de hecho, de repensar por completo la organización de las empresas y no simplemente de ajustar las prácticas en vigor.

Si bien hoy en día estas representaciones gráficas y esquemáticas —diagramas, mapas, etc.— están muy extendidas en el ámbito económico, en la época fue una magistral idea por dos motivos:

• por una parte, la representación del modelo en forma de átomo sorprendió por su originalidad;
• por otra, la repetición de letra inicial «s» en cada uno de sus elementos (en inglés) crea un efecto de aliteración.

Estas dos características facilitan la memorización del concepto, así como la visualización de la articulación de sus siete elementos e, in fine, contribuyen a su prestigio y a que se mantenga vigente.

Definición del concepto

El modelo de las 7S, desarrollado por la consultoría McKinsey, es una herramienta de diagnóstico organizativo, que se presenta esquemáticamente en forma de átomo. La denominación del concepto establece, mediante una regla mnemotécnica simple, tanto el número de elementos del esquema como, potencialmente, los que lo conforman, que empiezan todos por la letra «s».

¿Sabías que…?

Fundada en 1926, McKinsey es un consultoría estratégica que se presenta como «de alta dirección», puesto que se dirige fundamentalmente a empresas activas a nivel internacional. No es de extrañar que el mando de estas se encuentre en manos de antiguos miembros de McKinsey.

Una gran parte del éxito de las 7S se basa en la representación del modelo en forma de átomo: esta figura dinámica muestra de forma simple y casi evidente la interconexión existente entre los elementos que la conforman. Se aleja, aunque no los excluye, de los esquemas en forma de cadena, que muestran una segmentación de tareas y un aumento de la productividad basado en la velocidad, o incluso de los organigramas piramidales tradicionales, a pesar de que hoy en día estos últimos integran cada vez más a menudo los flujos de información.

Desde los años treinta existen estudios que señalan la importancia de las relaciones humanas. Estas nos llevan a la inevitable conclusión de que es una falacia creer en relaciones simplemente técnicas. De hecho, entre trabajadores o grupos de trabajadores se establecen relaciones y desafíos que van más allá del marco teórico del organigrama funcional. Estas relaciones, por supuesto, pueden ser amistosas, pero también —a menudo— de influencia, es decir, que dependen de la capacidad que tiene una persona para modificar el comportamiento de otra, sea de forma deliberada o no, para conseguir que esta impulse sus objetivos o sus valores. Estas relaciones, imprevisibles para los directivos, resultan de vital importancia porque pueden modificar la organización en su conjunto. Todos podemos verificar esta afirmación recordando situaciones en las que el cambio de ciertas personas en el seno del grupo modifica los resultados de todos. Si tomamos como ejemplo el deporte, podemos constatar que un cambio de entrenador lleva a resultados diferentes, a pesar de que el equipo sigue siendo el mismo y de que cada miembro conserva su función.

De la misma manera, las empresas cambian y, como consecuencia, sus necesidades evolucionan, si bien es cierto que sus bases permanecen: siguen existiendo empresas familiares, empresas con tareas muy estandarizadas, compañías basadas en las competencias (en las que se aporta plusvalía, por ejemplo, mediante prestaciones intelectuales) o incluso empresas orientadas a «resultados». El cambio que se produce resulta de una combinación de modelos preexistentes y surge, por tanto, en empresas cada vez más híbridas. Además, la mayoría de las veces la internacionalización o la desterritorialización adquieren una mayor amplitud. Un supermercado, por ejemplo, funciona con una cierta autonomía (cada elemento de una empresa es también una empresa en sí mismo), pero forma parte de una agrupación (un grupo nacional en nuestro ejemplo) mucho más amplia, que lo controla y que puede encontrarse insertada en una empresa aún mayor (a nivel internacional).

Este es el contexto en el que surge el modelo de las 7S:

En la práctica, esta representación destaca la interacción entre los diversos elementos, que están relacionados con todos los demás manteniendo, no obstante, un núcleo central en el que merece la pena que nos detengamos un instante. Inicialmente, el círculo central representaba «objetivos extraordinarios» (superordinate goals). A Tony Athos (1934-2002), profesor en la Harvard Business School y amigo de Robert Waterman (cofundador del modelo), se le ocurre la idea de cambiar estos objetivos y convertirlos en «valores compartidos» (shared values). Esta aportación no es casual: modifica la filosofía del modelo al establecer bases sólidas (los valores) ahí donde hasta entonces se encontraban elementos prospectivos, los objetivos.

Evidentemente, los siete términos, que han sido fruto de reflexiones y debates, no se han elegido al azar.

La estrategia (strategy) determina los medios que se desplegarán. Por ello, su definición precede al conjunto de los demás elementos. Es, de alguna manera, la respuesta que ofrece la empresa a su entorno: ¿hace falta disminuir los costes, aumentar la producción o determinar el perfil de su público? ¿Ampliar el rango de actividades o especializarse? ¿Mantener una actitud agresiva ante los competidores o intentar diferenciarse?

Como vemos, la estrategia es tan crucial como potencialmente desafiante, puesto que resulta de una interacción entre la empresa y su entorno. Sin embargo, no hay que precipitarse, puesto que la estrategia marca el rumbo de las decisiones, sobre todo en materia de inversión, de posicionamiento de productos o de implantación geográfica. Esta no puede, por lo tanto, cambiar repentinamente.

Distinguimos tres tipos de estrategia:

• la dominación por costes;
• la diferenciación (valor);
• el enfoque (nicho).

Una estrategia poco o mal definida puede llevar a decisiones difíciles, a inversiones poco justificables, a potenciar ciertas competencias en detrimento de otras, etc. Esto puede causar una ligera dispersión: la empresa carece entonces de especialización o de diferenciación especial. A contrario, una estrategia clara deriva en inversiones y en decisiones que van en una determinada dirección. Si la estrategia es adecuada, ¡la misión ha tenido éxito! En caso contrario, podemos suponer que a la empresa no le resultará fácil renovarse.

Para ilustrarlo, retomemos el ejemplo de la gran distribución: algunas cadenas se distinguen por su política de precios (bajos), mientras que otras son más conocidas por la calidad o la originalidad de sus productos. Algunas aún carecen de un distintivo particular. El mismo razonamiento puede aplicarse a la informática o a la telefonía. Algunas marcas intentan diferenciarse, ya sea mediante un estilo determinado o a través de sus propias especificaciones técnicas. De esta forma, se especializan y se dirigen a un tipo determinado de usuario. Otras se sitúan en una lógica de competencia en relación a los diversos actores presentes en el mercado y deben desmarcarse jugando con factores (eventualmente combinados) como los precios o los complementos —aplicaciones u otras «pequeñas plusvalías», materiales o inmateriales, que dan la impresión de que pertenecen a una comunidad de usuarios (de ahí el desarrollo de puestos como el de