Patrick Lencioni - Las cinco disfunciones de un equipo

Las cinco disfunciones de un equipo

Patrick Lencioni

Autor de Las cuatro obsesiones de un ejecutivo

Las cinco disfunciones de un equipo

Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz

Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Perú - Uruguay - Venezuela

Título original: The Five Dysfunctions of a Team

Editor original: Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Nueva York.

Traducción: Oscar Luis Molina Serralta

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright , bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.

© 2002 by Patrick Lencioni

All rights reserved. Autorized translation from English language edition published by Jossey-Bass, Inc., a John Wiley & Sons, Inc. Company

© de la traducción: 2003 by Oscar Luis Molina Serralta

© 2003 by Ediciones Urano, S.A.U.

Aribau, 142, pral. – 08036 Barcelona

www.empresaactiva.com

www.edicionesurano.com

ISBN: 978-84-95787-32-3

Depósito legal: B-40.259-2011

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

Impreso por Romanyà Valls, S.A. – Verdaguer, 1
08786 Capellades (Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

A papá, por enseñarme el valor del trabajo.

Y a mamá, por alentarme a escribir.

Índice

Introducción

Ni las finanzas ni la estrategia ni la tecnología: el trabajo en equipo continúa siendo la ventaja competitiva decisiva porque es tan escaso y tan poderoso.

Un amigo, fundador de una empresa que creció hasta obtener ingresos anuales de mil millones de dólares, ha sido quien mejor me ha expresado el poder del trabajo en equipo: «Si consigues que toda la gente de una organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo momento».

Cada vez que repito esa frase a un grupo de líderes, enseguida asienten con la cabeza, pero de una manera algo desesperada. Parecen comprender la verdad que hay en ella y al mismo tiempo rendirse a la imposibilidad de que eso suceda en la realidad.

Y aquí sale a relucir lo poco que se practica el trabajo en equipo. A pesar de toda la atención que durante años le han prestado especialistas, entrenadores, profesores y los medios, el trabajo en equipo continúa siendo algo sumamente raro en la mayoría de las organizaciones. Es un hecho que como los equipos están formados por seres humanos imperfectos son inherentemente disfuncionales.

Pero esto no significa que el trabajo en equipo esté condenado. Ni mucho menos. De hecho, es posible y sumamente sencillo construir un equipo fuerte. Pero también es penosamente difícil.

Así es. Tal como muchos otros aspectos de la vida, el trabajo en equipo implica dominar un conjunto de conductas que son a la vez sencillas en teoría, pero extremadamente difíciles para poner en práctica día tras día. Sólo triunfan aquellos grupos que superan las muy humanas tendencias de comportamiento que corrompen a los equipos y generan políticas de poder disfuncionales en su interior.

Y sucede que el marco de aplicación de estos principios supera al de los equipos de trabajo. De hecho, los descubrí casi accidentalmente mientras intentaba formular una teoría sobre el liderazgo.

Hace pocos años, escribí mi primer libro, Las cinco tentaciones de un directivo , que trata sobre los peligros conductuales que acechan a los líderes. Mientras trabajaba con mis clientes, empecé a advertir que algunos estaban utilizando «erróneamente» mis teorías en un esfuerzo por evaluar y mejorar el desempeño de sus equipos de liderazgo. ¡Y tenían éxito!

Así pues, me resultó evidente que las cinco tentaciones no sólo valían para líderes individuales, sino que, con pocas modificaciones, también valían para los grupos. Y no sólo en las empresas. Los clérigos, los entrenadores y los maestros, entre otros, consideraban que esos principios valían en sus mundos tanto como en una empresa multinacional. Y así nació este libro.

Como mis otras obras, Las cinco disfunciones de un equipo empieza con un relato escrito en el contexto de una organización ficticia pero descrita en términos realistas. He descubierto que así los lectores aprenden con mayor eficacia, dejándose llevar por una historia que ofrece la posibilidad de relacionarse con los personajes. Esto también les ayuda a comprender cómo se pueden aplicar estos principios en el mundo real, donde el ritmo de trabajo y el volumen de las distracciones cotidianas hace que parezca ardua hasta la más sencilla de las tareas.

Para que pueda aplicar este material a su propia organización, en un breve apartado, a continuación de la historia, esbozo en detalle las cinco disfunciones. Ese apartado también incluye una evaluación del equipo y propone herramientas para superar los problemas que pueden estar atormentando a su equipo.

Finalmente, aunque este libro se apoya en mi trabajo con directores generales y con sus equipos ejecutivos, cualquiera que se interese en el trabajo en equipo, puede aplicar sus teorías, aunque dirija un pequeño departamento de una compañía o tan solo forme parte de un equipo que se puede mejorar. Sea cual sea el caso, espero sinceramente que ayude a su equipo a superar sus particulares disfunciones para que pueda conseguir más de lo que los individuos solos podrían lograr. Esto, al cabo, es el verdadero poder del trabajo en equipo.

La fábula

Suerte

Sólo una persona creyó que Kathryn era la opción adecuada para ser directora general de DecisionTech, Inc. Felizmente para ella, esa persona era el presidente del consejo de administración.

Así pues, menos de un mes después de que el anterior director general fuera despedido, Kathryn Petersen se hizo cargo de las riendas de una empresa de la nueva economía que sólo dos años antes estaba en boca de todo el mundo, no tenía problemas financieros y era una de las más prometedoras de la historia reciente de Silicon Valley. No hubiera podido imaginarse hasta qué punto había caído en desgracia la compañía en tan breve lapso ni lo que le depararían los meses siguientes.

Antecedentes

La sede de DecisionTech estaba en Half Moon Bay, un próspero pueblo costero cercano a las colinas de la bahía de San Francisco. En sentido estricto no formaba parte de Silicon Valley, pero el Valle es más una entidad cultural que geográfica. Y DecisionTech encajaba perfectamente en ese mundo.

Contaba con el equipo ejecutivo más experimentado —y mejor pagado— que uno pudiera imaginarse, un plan de negocios al parecer indestructible y más inversores de los que cualquier empresa joven podía soñar. Hasta las firmas de inversión más prudentes hacían cola para invertir en ella y los ingenieros más talentosos habían enviado su currículum vitae incluso antes de que la empresa alquilara sus oficinas.

Pero eso había sido casi dos años antes, lo que es toda una vida para una compañía tecnológica que empieza. Después de los eufóricos primeros meses de existencia, la empresa empezó a experimentar una serie de crecientes decepciones. Plazos cruciales no se cumplían. Algunos empleados clave abandonaron inesperadamente la compañía. La moral se deterioraba poco a poco. Y todo eso sucedía a pesar de los importantes beneficios que DecisionTech había acumulado.

Al cumplirse el segundo aniversario de la fundación de la firma, el consejo de administración, por unanimidad, acordó «solicitar» la renuncia a Jeff Shanley, director general de treinta y siete años y cofundador de la compañía. Se le ofreció el cargo de jefe de desarrollo de negocios y, para sorpresa de sus colegas, aceptó el puesto de menor responsabilidad, pues no deseaba perder la posibilidad de ganar inmensos dividendos si la empresa llegaba a cotizar en Bolsa. A pesar de la difícil coyuntura económica por la que atravesaba el Valle había muchas razones para que eso sucediera.