Richard L.Brandt - Un click

Ser la compañía que más se centre en el consumidor del mundo, en la que la gente pueda encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar en línea.

Declaración de objetivos de amazon.com

El 22 de septiembre de 1994, dos meses después de constituir amazon.com y diez meses antes de lanzar la empresa al mercado, Jeff Bezos decidió aprender a vender libros. Hizo un curso patrocinado por la Asociación Americana de Libreros sobre cómo abrir una librería. Un grupo de entre cuarenta y cincuenta aspirantes a libreros, desde jóvenes que querían empezar hasta parejas jubiladas con una segunda carrera en mente, asistieron al curso de cuatro días en el hotel Benson de Portland. Participaron en ponencias sobre temas como las operaciones financieras relacionadas con las librerías, la atención al cliente y la gestión de inventarios. Uno de los profesores era Richard Howorth, propietario de Square Books de Oxford (Misisipí).

Howorth es un fanático del servicio de atención al cliente (que resulta ser la única forma de competir con amazon.com y las cadenas de tiendas hoy en día). Para recalcar la importancia de tal servicio, les contó la historia de su ejemplo más extremo en cuanto a atender a un cliente se refiere.

En una ocasión, uno de los responsables de la tienda subió al despacho de Howorth para decirle que una clienta tenía una queja. Éste bajó tranquilamente para ver cuál era el problema. La clienta le dijo, enfadada, que había aparcado el coche enfrente de la tienda y que la suciedad de los tiestos de los balcones del local había caído no se sabía cómo, encima del vehículo. Entonces, Howorth se ofreció a lavárselo. Subieron al coche y se dirigieron a una estación de servicio con túnel de lavado. Pero estaba cerrada por reformas. Ella se enfadó aún más. Dadas las circunstancias, Howorth sugirió ir a su casa, donde cogió un cubo, jabón y una manguera, y lavó el automóvil él mismo.

Mientras lo llevaba de vuelta al establecimiento, la actitud de la clienta cambió. Se volvió de lo más amable. De hecho, regresó a la tienda más tarde ese mismo día y se llevó un montón de libros.

Un poco después, Bezos le comentó a uno de los directivos de la Asociación Americana de Libreros que había quedado impresionado con la historia y que estaba decidido a hacer que el servicio de atención al cliente fuera «la piedra angular de amazon.com». Bezos lo consideró su arma más importante. «Sabemos que si podemos mantener a nuestros competidores centrados en nosotros, mientras nosotros nos centramos en el cliente, nos saldrá todo bien», sentenció.

Curiosamente, el concepto de servicio de atención al cliente de Jeff es diferente del de Howorth, quien opina que el trato personal, cara a cara, es lo más importante. En el juego de internet, el servicio de atención al cliente se lleva a cabo principalmente por medio de ordenadores insensibles. «Apuesto a que él no ha lavado el coche de ningún cliente», dijo Howorth en referencia a Bezos, quizá con un ligero toque de amargura. De hecho, a pesar de su supuesta dedicación al cliente, la obsesión de Bezos parece limitarse a construir una página web increíble y asegurarse de que las entregas lleguen cuando se ha prometido. Incluso es difícil encontrar un número de teléfono de atención al cliente en amazon.com. Bezos quiere que todo se haga por correo electrónico. En un principio era el propio Bezos quien respondía personalmente, pero hacia 1999 este servicio se gestionaba ya por medio de quinientos responsables de «cuidar al cliente», todos ellos agrupados en cubículos y pegados a sus líneas de teléfono y cuentas de correo electrónico para responder a las preguntas de los consumidores.

Quienes manejan estos correos electrónicos, por lo general, son personas sobrecualificadas, mal pagadas y sin experiencia alguna en la venta de libros. Desde el principio, los universitarios desencantados fueron populares por su bagaje literario y porque supuestamente podían ayudar a encontrar libros de una gran variedad de temas. Se les pagaba entre 10 y 13 dólares por hora, aunque la posibilidad de conseguir ascensos y opciones de compra de acciones se balanceaba ante los cristales de sus gafas.

No todos encontraron su nirvana en este entorno. Richard Howard, por ejemplo, tiene un máster en literatura, pero decidió aceptar un puesto en el nivel básico de atención al cliente en Amazon en 1998, con la esperanza de ascender al departamento editorial, donde podría escribir reseñas de libros. Lo que encontró fue un puesto de trabajo con cuatro «agentes de enlace por correo electrónico del servicio de atención al cliente de nivel 1» metidos en un cubículo. Los supervisores inspeccionaban las comunicaciones para hacer un seguimiento del trabajo y evaluaban a los trabajadores por el número de correos electrónicos o llamadas que podían responder por minuto.

Howard relató su experiencia para un periódico de Seattle en un artículo titulado «How I ‘Escaped’ from Amazon.cult» (Cómo escapé de la secta de Amazon).

La interacción humana se trataba casi como un mal necesario. A Howard se le entregó un «índice de notas», que consistía en una lista de cientos de respuestas cortas, predeterminadas, para cubrir casi cualquier pregunta que pudiera hacer un cliente. En su opinión estaban diseñadas para crear una «área de contacto tópica y convencional entre los agentes [de Amazon] y los clientes».

Cuando un día Howard recibió una llamada de un cliente preguntando cómo podía encontrar un ejemplar de Centennial de James A. Michener porque estaba interesado en la ficción de la época de la guerra civil, Howard le sugirió Lincoln de Gore Vidal como mejor opción, justo lo que habría hecho un empleado experto de una buena librería. Howard pasó tres o cuatro minutos con la llamada, según dijo, y recibió una reprimenda por parte de su supervisor. Después de tres semanas y media en el puesto, fue despedido por no ser lo suficientemente productivo. Entonces, aceptó un contrato laboral en Microsoft.

Cuando empezaron a trabajar en Amazon, los ingenuos agentes del servicio de atención al cliente con expectativas de grandes opciones de compra de acciones se encontraron con interminables jornadas laborales y derechos para adquirir sólo un centenar de títulos de Amazon, siempre y cuando trabajaran bien durante tres años. Los mejores podían responder doce correos electrónicos por minuto. Los que no llegaban a siete a menudo eran despedidos. The Washington Post desveló ese lado «oscuro» de Amazon y citó a uno de los agentes, que había dicho: «Se supone que tenemos que atender debidamente a los clientes, con la condición de que podamos hacerlo a una velocidad increíble».

Los agentes del servicio de atención al cliente también tuvieron que aprender el funcionamiento del software UNIX que utilizaba la empresa y debieron asistir a un curso de tres semanas en Amazon para aprender cómo funcionaba todo, lo que incluía cómo se enviaban los pedidos de libros, cómo se entregaban al almacén, cómo se almacenaban, cómo se relacionaban los pedidos con los libros empaquetados y cómo se elegía el mejor modo de envío. Las preguntas más frecuentes procedían de gente que necesitaba ayuda para hacer el pedido de un libro en la página web, o bien que quería saber dónde estaba el libro que había solicitado.

Pero Bezos era consciente de que jamás sería capaz de ofrecer el tipo de servicio que uno recibe en una tienda física con personal de carne y hueso. «Nunca tendremos sofás; nunca tendremos cafés con leche», dijo a la revista Business Week en junio de 1997.

Esto es especialmente cierto en internet, donde el boca a boca puede ser viral. En la Red, «todo el mundo es editor», dice Bezos. Escriben blogs, mandan correos electrónicos y pueden ponerse desagradables muy rápidamente. El correo electrónico «tiene una habilidad mágica para desactivar el gen de la educación del ser humano…, y luego te llegan esos informes tan sinceros que te dicen exactamente cómo puedes mejorar tu servicio. Si entro en un restaurante y me sirven mala comida, simplemente me marcho; nunca voy a por el chef, lo agarro por la solapa y le digo: “¿Sabes?, realmente no deberías cocinar”».