Harvard Business School - El auténtico liderazgo

SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR

Reverté Management
Barcelona · México

Harvard Business Review Press
Boston, Massachusetts

Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2017
All rights reserved.

Editorial Reverté, S. A., 2019
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com

ISBN edición impresa: 978-84-949493-0-2
ISBN edición ebook (ePub): 978-84-291-9501-9

Genís Monrabà Bueno, 2018, por la traducción

Colección dirigida por: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial: Julio Bueno
Maquetación: Patricia Reverté
Edición digital: Reverté-Aguilar, S.L.
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil

La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.

# 1477

A lo largo de los últimos cincuenta años, académicos muy prestigiosos han realizado más de un millar de estudios intentando determinar cuáles son las características o los rasgos de personalidad que poseen los grandes líderes. Afortunadamente, ninguno de ellos ha sido capaz de definir exactamente el perfil del líder ideal. Si esos estudios hubieran revelado la receta mágica para llegar a ser un líder auténtico, la gente se empeñaría en intentar imitarlos. Actuarían como personajes, no como personas, y los demás se darían cuenta de ello inmediatamente.

Nadie puede ser auténtico si se obceca en imitar a otro. Se puede aprender de las experiencias de los demás, pero no existe ninguna forma de conseguir el éxito si tratas de ser como ellos. La gente confía en ti cuando eres genuino y auténtico, no la réplica de otro. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, que fue asistente de Jack Welch durante la década de los ochenta, vio el lado negativo del culto a la personalidad de General Electric (GE): «Todo el mundo quería ser como Jack. Pero el liderazgo tiene muchas voces. No puedes negarte a ti mismo ni intentar imitar a otra persona».

A lo largo de estos últimos cinco años, las personas desconfían cada vez con más recelo de los líderes. Es de común acuerdo que necesitamos un nuevo tipo de líder empresarial para el siglo xxi . En 2003, el libro de Bill George, Liderazgo auténtico. Redescubrimiento de los secretos para crear un valor duradero, animó y desafió a toda una generación para que intentaran liderar de una forma genuina. Los líderes auténticos siempre muestran pasión por sus propósitos, ponen en práctica sus valores de forma coherente y, para liderar, se dejan guiar por su cabeza y, ­también, por su corazón. Establecen objetivos y relaciones significativas a largo plazo, y tienen la voluntad y la disciplina para obtener resultados. Ellos saben quiénes son realmente.

Muchos de los lectores de Liderazgo auténtico —in­cluidos varios CEO— declararon que tenían un deseo enorme de convertirse en líderes auténticos y que anhelaban saber cómo conseguirlo. Por ello, nuestro equipo de investigación se propuso encontrar respuestas a esta pregunta: «¿Cómo pueden cambiar las personas y seguir siendo líderes auténticos?». Para lograrlo, entrevistamos a 125 líderes, que nos revelaron cómo habían desarrollado sus habilidades de liderazgo. Estas entrevistas conforman el estudio más detallado sobre el desarrollo del liderazgo que jamás se haya llevado a cabo. Nuestros entrevistados conversaron abierta y honestamente acerca de cómo habían alcanzado su potencial y, además, nos contaron sus historias personales, sus batallas, sus errores y sus triunfos.

Las personas a las que entrevistamos estaban situadas dentro del rango de edad de entre 23 y 93 años, con no menos de quince casos en cada década. Se les eligió en función de su reputación como líderes auténticos y efectivos, aparte de por lo que ya conocíamos de ellos. Por otro lado, también solicitamos las recomendaciones de otros líderes o académicos. El grupo resultante incluía a mujeres y hombres de distintas razas, nacionalidades, religiones y entornos socioeconómicos. La mitad de ellos eran CEO, y la otra mitad, líderes de distintos rangos: líderes con una carrera profesional experimentada o jóvenes con todo el camino aún por recorrer.

Una vez realizadas todas las entrevistas, entendimos por qué los más de mil estudios anteriores no habían logrado obtener un perfil del líder ideal. Al analizar las 3.000 páginas de resultados que produjo este estudio, nuestro equipo se dio cuenta de que esas personas no compartían ninguna característica especial, ningún rasgo, habilidad o estilo común que los hubiera llevado al éxito. Al contrario, su liderazgo había surgido directamente de sus historias vitales. Consciente o inconscientemente, habían puesto a prueba sus experiencias con el mundo real, y fueron reformulando sus historias vitales para revelar cuál era su verdadera esencia. Mediante este proceso, descubrieron el propósito real de su liderazgo y aprendieron a ser auténticos para ser más efectivos. Este hallazgo es extremadamente alentador: no hace falta que nazcas con unas características o unos rasgos determinados para poder ser un líder. No tienes que esperar un «empujoncito» externo o encontrarte en el puesto más alto de tu empresa. En vez de eso, desde este preciso instante, sí puedes descubrir tu auténtico potencial. Como lo hizo una de nuestras entrevistadas, la presidenta y directora ejecutiva de Young & Rubicam, Ann Fudge, que dijo: «Todos tenemos la semilla del liderazgo en nosotros mismos, tanto para los negocios como para trabajar en el gobierno o para ser un voluntario de una ONG. El desafío consiste en conocernos lo suficientemente bien para saber dónde podemos usar nuestro liderazgo para servir a los demás».

Descubrir tu auténtico liderazgo exige el compromiso con uno mismo. De igual modo que los músicos o los atletas, durante toda la vida deberás dedicarte a desarrollar tu potencial. El CEO de Kroger, David ­Dillon, aseguró que muchas de las personas que se han convertido en verdaderos líderes han sido totalmente autodidactas, y añadió: «El consejo que le doy a nuestros trabajadores es que no esperen a que la compañía les presente un plan de desarrollo. Deben asumir responsabilidades para desarrollarse por sí mismos».