Harvard Business Review - Guía HBR: Gestión de proyectos

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Equípate con los consejos necesarios para tener éxito en tu trabajo de la mano de la publicación más fiable del mundo de los negocios. En las Guías HBR encontrarás una gran cantidad de prácticas y consejos básicos de expertos en la materia que te ofrecen una solución inteligente para enfrentarte a los desafíos laborales más importantes.

Títulos publicados en esta colección:

Guías HBR: Controla el Estrés en el Trabajo

Guías HBR: Presentaciones Persuasivas

Guías HBR: Céntrate en el Trabajo Importante

Guías HBR: Gestión de Proyectos

En qué consisten la planificación, el desarrollo, la ejecución y la finalización del proyecto, y cómo se superponen dichos procesos

Quién es quién en la gestión de proyectos

Cómo dar la orden de inicio

No podemos eliminar la incertidumbre en las primeras etapas de un proyecto complejo, pero podemos gestionarla

LOREN GARY

Aprende de tu proyecto mientras aún esté vivito y coleando

GARY KLEIN

Delinea límites estrictos en el alcance de tu proyecto, pero sé flexible si surgen grandes oportunidades

LOREN GARY

Tres pasos para que no te salgas del buen camino

RON ASHKENAS

Consejos para mantener el calendario de tu equipo —y el tuyo— bajo control

MELISSA RAFFONI

Pon los bueyes antes del carro

¿Cuándo es más importante la velocidad que la calidad?

TOM CROSS

Dirige tu proyecto hacia el éxito mediante un lanzamiento bien planeado

La responsabilidad mutua conduce a resultados asombrosos

JON R. KATZENBACH Y DOUGLAS K. SMITH

Orienta bien las reuniones e infunde energía y sentido a tu proyecto

Qué hacer cuando tus herramientas para tomar decisiones dejan de ser útiles frente a la incertidumbre

Riesgos que conllevan los grandes proyectos y cómo gestionarlos

NADIM F. MATTA Y RONALD N. ASHKENAS

No tengas miedo de revisar tu plan

RAY SHEEN

Asegúrate de que los miembros del equipo se concentran en sus tareas, cumplen su parte del trabajo, trabajan juntos y satisfacen los criterios de calidad

Qué hacer cuando la gente no se pone de acuerdo en cuáles son los objetivos o en cómo conseguirlos

CLAYTON M. CHRISTENSEN, MATT MARX, Y HOWARD H. STEVENSON

Cómo evitar perseguir costes hundidos

JIMMY GUTERMAN

Evalúa tu éxito antes de poner el punto final

RAY SHEEN

Cuatro pasos para realizar eficazmente el examen a posteriori

RAY SHEEN

Te han propuesto que dirijas un proyecto. Agradeces el voto de confianza que han depositado en ti, pero ¿te estás estresando porque no tienes ni idea de por dónde empezar? ¿Te preocupa que las distintas partes implicadas tiren de ti en un millón de direcciones diferentes y que te impidan definir objetivos claros, por no hablar de cumplir con los plazos y el presupuesto? ¿Cómo vas a decidir cuándo has de seguir con tu plan original y cuándo has de ser flexible? Todos los miembros de tu equipo soportan muchas presiones, ¿cómo vas a mantenerlos motivados?

Con esta guía obtendrás la confianza y las herramientas necesarias para gestionar proyectos de forma eficaz.

• Elegir al equipo adecuado y a mantenerlo a pleno rendimiento.
• Evitar la «corrupción del alcance».
• Centrarte en tareas fundamentales y trazar una secuencia lógica.
• Entender los diagramas Gantt y PERT.
• Conseguir que los miembros del equipo trabajen todos a una.
• Mantener informadas a todas las partes interesadas.
• Evaluar el éxito de tu proyecto.
• Decidir cuándo es momento de retirarse.
• Recopilar —y aprovechar— las lecciones aprendidas.

Si estás coordinando el desarrollo de una web, el diseño de un coche, el traslado de tu departamento a unas nuevas instalaciones, la actualización del sistema informático o cualquier otro proyecto —grande o pequeño—, siempre pasarás por estas cuatro etapas: planificación, desarrollo, ejecución y finalización. Aunque cada una de estas fases tenga características singulares, se superponen. Por ejemplo, normalmente empezarás a planificar con un presupuesto y una fecha de finalización aproximados. Una vez estés en las fases de desarrollo y ejecución, definirás e implementarás los detalles del plan del proyecto. Eso te aportará nueva información, por lo que revisarás el presupuesto y la fecha de finalización. Dicho de otro modo, planificarás mejor a partir de tu mejor conocimiento de la situación general.

La siguiente tabla describe las actividades de cada fase, así como las habilidades y herramientas necesarias para realizar el trabajo:

Cuando pensamos en la planificación de un proyecto, casi de inmediato nos viene a la mente su programación temporal, aunque en realidad no llegaremos a ese punto hasta la fase de desarrollo. El auténtico objetivo de la planificación es definir los fundamentos: qué problema queremos resolver, quién participará en el proyecto y qué se hará.

Antes de empezar, es importante invertir un tiempo en detallar qué asunto en concreto se abordará en el proyecto. No siempre es obvio.

Pongamos por caso que el director de sistemas informáticos te ha pedido a ti, que eres el gerente de tecnologías informáticas, que crees una nueva base de datos y un nuevo sistema para introducir la información. Seguramente, tendrás muchas ganas de iniciar el proyecto lo antes posible para, así, resolver esos problemas con los que estás lidiando desde hace algún tiempo. Pero ¿conseguirás de este modo resolver el problema de la empresa? Si quieres que el proyecto tenga más probabilidad de éxito, primero debes ir más allá de los síntomas ya observados: «No podemos sacar los datos con la suficiente rapidez», y «Tengo que filtrar cuatro informes diferentes para compilar una simple actualización de la actividad reciente de mis clientes». Tienes que localizar aquellos problemas subyacentes que la organización está intentando resolver. Antes de diseñar la base de datos, plantéate unas cuantas cuestiones: qué tipo de datos son necesarios, qué se hará con ellos, para cuándo es necesaria una solución, etcétera. Si no lo haces, correrás el riesgo de malgastar tiempo y dinero creando una solución demasiado simple, o demasiado compleja, tardía o sencillamente inútil para los usuarios.

Verás más claramente el auténtico problema cuando determines quiénes son las partes interesadas. Es decir, cuando te plantees a qué cargos o personas afectarán las distintas actividades o los resultados del proyecto, quién aportará los recursos necesarios (personas, espacio, tiempo, herramientas y dinero) y quién utilizará el producto del proyecto o se beneficiará de él. Las partes interesadas trabajarán contigo para enunciar qué significa exactamente que el proyecto tenga éxito. Consigue que definan qué ­esperan del proyecto y qué están dispuestas a aportar para conseguirlo. Además, si alguna de las partes interesadas cambia de idea a mitad de camino, debes estar preparado no solo para dar una respuesta a los nuevos participantes, sino también para ­incluir a los otros en cualquier decisión que implique redirigir el proyecto.