Dave Gray - Gamestorming: 83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio

A Michael Doyle, mi amigo y mentor
DAVE GRAY

A mi madre, que nos enseñó a todos nosotros
el significado del amor incondicional
SUNNI BROWN

A Drew Crowley, que es bueno en esto
JAMES MACANUFO

A principios de los sesenta, Peggy Parrish, la famosa escritora de libros infantiles, nos presentó a Amelia Bedelia, una ama de llaves que hace la cosas demasiado al pie de la letra. Entre otras cosas, Amelia prepara esponjosos bizcochos con esponjas de verdad, riñe a las plantas porque son «malas hierbas» y se tiende literalmente sobre el asfalto cuando la avisan de que la familia se va «a echar a la carretera» para irse de acampada. Mis hijos estallan en carcajadas cuando leen sus cómicas aventuras.

A veces, también me descubro riéndome con mis hijos, hasta que pienso en las Amelia Bedelia que he conocido en el trabajo. De pronto, los errores que la gente comete mientras intenta desempeñar su trabajo no son tan graciosos. Son errores que surgen por falta de claridad en las metas y los objetivos de un proyecto, o por el fracaso al plantear las repercusiones de llevar a cabo un cambio de proceso en un sistema complejo; errores originados por equipos que no se han dado a sí mismos la libertad de explorar alternativas, o de equipos que no han invertido en tiempo para escoger atentamente entre las opciones que ellos han inventado o descubierto.

Aunque la pérdida de productividad ocasionada por este tipo de errores es importante, éstos comportan mucho más que eso. Generan frustración en el seno del equipo porque hay que rehacer el trabajo. También implican reuniones innecesarias debido a que, una vez advertido el error, será necesario convocar otra reunión para averiguar qué hacer. Los errores saturan las bandejas de entrada de los correos porque en vez de preocuparnos por saber a quién debe ir dirigido un mensaje, simplemente los enviamos con copia a todo el mundo o, algo incluso más malintencionado, con copia oculta.

Estos errores se pueden evitar mediante el uso de los juegos descritos en este libro.

Sí, juegos.

Como Dave, Sunni y James explican con mucha sensatez, los juegos serios ayudan a las empresas a resolver problemas complejos mediante el juego en grupo. Inspirados por sus ricas y variadas experiencias y respaldándolas con teoría, Dave, Sunni y James dan comienzo con una visión general de por qué estos juegos ayudan a las organizaciones a volverse notablemente más eficaces. Armados con este conocimiento, comparten con nosotros un amplio catálogo de juegos que los equipos pueden utilizar para resolver un surtido de problemas complejos.

Como creador de juegos de ese tipo, estoy especialmente impresionado por el hecho de que Dave, Sunni y James hayan incluido una gran variedad de ellos, fruto de su experiencia y de la de muchas otras personas que trabajamos en este campo. El resultado es que han escrito un libro agradable, que se puede leer en sólo un fin de semana y poner las ideas en práctica al empezar el trabajo el lunes siguiente por la mañana.

No obstante, recomiendo al lector que mantenga un ejemplar de este libro a mano. Aunque es probable que empiece sólo con uno o dos juegos de los que se exponen aquí, también lo es que vuelva rápidamente a consultar este libro o la página web para saber qué nuevos juegos han encontrado Dave, Sunni y James (con la ayuda de su entregada comunidad) que puedan ayudarle a desarrollar sus metas.

LUKE HOHMANN
Fundador y director general de
The Innovation Games® Company

En 1807, los hermanos Grimm empezaron a recopilar cuentos infantiles que, hasta entonces, nunca habían sido transcritos. En 1812, publicaron una colección de 86 cuentos cuyo título era Cuentos de la infancia y del hogar. Cuando se publicó la séptima edición, la última de sus vidas, la colección había aumentado hasta alcanzar los 211 cuentos. Si no hubiera sido por el trabajo de los hermanos Grimm, quizá nunca habríamos oído hablar de las historias de Rompelimbrá (también conocido como El enano saltarín), Blancanieves, la Bella Durmiente, Rapunzel, la Cenicienta, Hansel y Gretel, Caperucita Roja y El príncipe rana.

Jacob y Wilhelm Grimm tuvieron varias motivaciones: como filólogos, querían entender los elementos lingüísticos de las historias y sus fuentes; como historiadores, querían registrar las historias tal como se contaban en las casas; como cuentacuentos, querían entretener, y, como alemanes (no había ni un solo estado alemán en aquella época), estaban interesados en entender y desarrollar un sentimiento de identidad común entre los germanohablantes.

Hace algunos años, los coautores de este libro nos embarcamos en un proyecto similar: nuestra meta era identificar un conjunto de métodos y enfoques emergentes para trabajar que han estado germinando desde la década de los setenta y que están profundamente entrelazados con la floreciente era de la información.

Desde que se inventó el chip informático, nos hemos estado moviendo de una economía industrial a una posindustrial, en la que la esencia del trabajo está cambiando. En una sociedad industrial se espera de los trabajadores que se ajusten a unas descripciones de trabajo estándares y que desempeñen sus tareas de acuerdo a políticas, prescripciones y procedimientos claros. El trabajo intelectual es, en esencia, diferente: de los empleados no se espera tanto que desarrollen los modelos estándares, sino que generen resultados creativos e innovadores que sorprendan y deleiten a los clientes y a los compañeros de trabajo. Se espera de ellos no sólo que cumplan una función, sino que diseñen productos y servicios nuevos y mejores, e incluso que aporten resultados drásticos y significativos.

Durante mucho tiempo se ha percibido la creatividad y la inventiva como una «caja negra». Como personas que nos dedicamos a los negocios, por lo general no intentamos comprender este proceso. Lo que esperamos es que, cuando los diseñadores, inventores y otros profesionales creativos entren a una habitación con un objetivo, salgan de ella con resultados y descubrimientos más o menos creativos. A pesar de que cuando los vemos trabajar observamos una especie de combinación de apuntes, conversaciones animadas, mesas desordenadas y bebidas, la naturaleza fundamental de lo que ocurre en esa habitación sigue siendo en gran parte un misterio.

Es fácil dejar la creatividad a las personas creativas, y decirse a uno mismo: «Lo que pasa es que yo no soy creativo». El hecho es que en una economía compleja, dinámica e intelectualmente competitiva, adoptar esta postura ya no es algo aceptable. Si uno desempeña una labor intelectual, debe convertirse, hasta cierto punto, en una persona creativa.

Quizá eso suene un tanto intimidante, pero lo cierto es que las personas creativas suelen emplear estrategias y prácticas sencillas para llegar donde quieren ir. No se trata exactamente de que empleen un proceso consistente y repetible que las conduzca a obtener resultados coherentes, sino más bien de que sea un taller con un conjunto de herramientas y estrategias para examinar las cosas a fondo, explorar nuevas ideas, llevar a cabo experimentos y poner hipótesis a prueba para generar enfoques y resultados nuevos y sorprendentes.

Así pues, mis coautores y yo, al igual que los hermanos Grimm, nos propusimos reunir lo mejor de estas prácticas dondequiera que pudiéramos encontrarlas, centrándonos especialmente en Silicon Valley, en las empresas innovadoras y en la revolución de la información.

Muchas de estas prácticas surgieron de una especie de «sopa Silicon», la red profundamente interconectada de Silicon Valley, donde las ideas y la gente se polinizan de forma cruzada como si fueran abejas en una enorme colmena. Las prácticas perviven en una cultura básicamente oral, transmitidas de una a otra persona de boca en boca. Por ejemplo, un consultor utiliza un enfoque con un cliente, y éste empieza a emplearlo internamente. Con el tiempo, cuanta más gente use un método, más irá variando éste, y con el tiempo la fuente de la idea o el planteamiento original quizá se pierda. A veces, los métodos se ponen por escrito y otras, como ocurre con los cuentos, coexisten con otras versiones diferentes en lugares distintos.