Alice Sanna - El cuadro de mando integral

Alice Sanna, 2018

Traducción: Marina Martín Serra

Editor digital: Titivillus

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El cuadro de mando integral o CMI ofrece una perspectiva global de los objetivos y la estrategia de una empresa, a corto y a largo plazo, gracias al establecimiento de una serie de indicadores de rendimiento, que se encargan de cuantificar y de medir los proyectos y las misiones de la empresa. El elemento innovador de esta herramienta de gestión se encuentra en un análisis basado en cuatro dimensiones: el punto de vista financiero, la dimensión humana, los procesos organizativos internos y la dimensión aprendizaje, crecimiento e innovación.

También conocida como BCS (balanced scorecard), esta herramienta que combina estrategia y gestión es creada en 1992 por David P. Norton y Robert S. Kaplan y permite evaluar el rendimiento de un negocio, además de crear una estrategia para mejorarlo. Si no quieres descuidar ninguna variable en la gestión de tu empresa y si esperas poder controlarla de forma no solo eficiente sino también eficaz, esta guía te ofrece toda la información para conseguirlo.

Te ofrecemos las claves para:

• obtener una perspectiva global de los objetivos y la estrategia de tu negocio, a corto y a largo plazo;
• diseñar las estrategias de actuación adecuadas para el futuro de tu organización;
• asegurar la coherencia entre las actividades cotidianas y la visión global de la empresa;
• etc.

Alice Sanna

Mejore su reflexión estratégica

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Economía y empresa - 0

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Titivillus 04-06-2020

• ¿Denominaciones? Cuadro de mando integral (CMI), balanced scorecard (BSC).
• ¿Utilidad? El cuadro de mando integral ayuda a establecer un vínculo entre los objetivos a largo plazo de una empresa y sus actividades diarias. Se trata de una herramienta de ayuda a la reflexión estratégica que permite adaptarla teniendo en cuenta su enfoque global.
• ¿Por qué es eficaz? El cuadro de mando integral ofrece a los manager, a los empleados y a los accionistas una visión transversal global de la empresa (basada tanto en los aspectos financieros como en los que no lo son). El cuadro de mando integral deja claros los objetivos a corto y largo plazo y las estrategias, además de asegurar la coherencia entre las actividades cotidianas y la visión global de la empresa
• ¿Palabras clave?
  • Indicador: información cualitativa o cuantitativa que muestra la variación de una variable (económica, financiera, etc.) relativa a un momento determinado.
    • El indicador de medio calcula los recursos que han sido o serán necesarios para ejecutar un objetivo.
    • El indicador de resultado permite medir el rendimiento de la empresa en sentido estricto.
  • Rendimiento: la capacidad de una empresa para conseguir sus objetivos mediante el uso de medios adecuados con los costes más bajos posibles.
  • Variable: elemento que puede tomar valores diferentes en función del conjunto/medio en el que evoluciona.

Historia y contexto

Ya antes de los años ochenta, las empresas disponen de cuadros de mandos presupuestarios y financieros, desarrollados principalmente por empresas de trading y por empresas industriales. No obstante, estos se basan a menudo en informaciones estadísticas basadas en resultados obtenidos en el pasado y no tienen en cuenta la importancia de los indicadores operacionales, humanos y de clientes. David P. Norton (nacido en 1941), cofundador de la empresa de consultoría en estrategia informática Nolan, Norton & Company, y Robert S. Kaplan (nacido en 1940), profesor en la Harvard Business School, han elaborado el balanced scorecard (BSC), también llamado «cuadro de mando integral» (CMI), para mitigar esta problemática. Oficialmente, esta herramienta que combina estrategia y gestión se crea en 1992 con la publicación del artículo «The Balanced Scorecard. The Measure That Drive Performance», escrito por los dos economistas estadounidenses para la Harvard Business Review.

En realidad se trata de un resumen de las conclusiones obtenidas en un estudio —largo, de un año de duración, llevado a cabo en varias empresas— centrado en los medios con los que cuentan los manager para medir el futuro rendimiento de sus empresas. La idea del proyecto de Norton y Kaplan se presenta cuando se constata la diferencia entre los sistemas tradicionales de medida del rendimiento, basados en indicadores únicamente financieros, y las necesidades de las empresas modernas.

Definición del modelo

El CMI es un cuadro de mando que ofrece una perspectiva global de los objetivos y la estrategia de una empresa, a corto y a largo plazo, gracias al establecimiento de una serie de indicadores de rendimiento. Estos cuantifican y miden los proyectos y las misiones de la empresa. El elemento innovador de esta herramienta de gestión se encuentra en un análisis basado en cuatro dimensiones:

• el punto de vista financiero. ¿Qué expectativas tienen los accionistas de la empresa?
• la dimensión humana, que engloba a los clientes, a los socios y a las partes interesadas. ¿Cómo se debe percibir a la empresa para que logre sus objetivos?
• los procesos organizativos internos. ¿Qué procesos organizativos se deben aplicar para que la empresa sobresalga?
• la dimensión aprendizaje, crecimiento e innovación. ¿De qué manera va a mantener la empresa su capacidad de cambio y de innovación?

¿Sabías que…?

La aplicación del balanced scorecard, que se inspira en los marcadores utilizados para los partidos de béisbol y de baloncesto, determina los resultados en función de las combinaciones de diferentes variables. Por tanto, un análisis global posterior se revela necesario para conocer el verdadero impacto del cuadro.

Al inicio de los años ochenta, nuestra civilización pasa de la era industrial a la de la información. En este contexto, las empresas tienen que imponerse en un mercado cada vez más globalizado en el que la satisfacción de los clientes representa una ventaja competitiva considerable. Este cambio altera por completo la forma de gestionar una empresa.

A partir de este momento se vuelve difícil contar con un sistema de gestión basado únicamente en medidas de evaluación económicas y financieras. Las herramientas presupuestarias utilizadas hasta el momento ya no bastan porque pasan por alto algunas dimensiones: los objetivos comerciales, los relacionados con la producción y, finalmente, los recursos humanos.

En este contexto, Kaplan y Norton proponen una herramienta de gestión automática que recupera las dimensiones esenciales. Cada una de estas posee sus propios objetivos con sus indicadores de rendimiento que subrayan los puntos críticos donde las empresas tienen que intervenir para poder prever el declive. El CMI pone en práctica un equilibrio que permite integrar y equilibrar los diferentes indicadores.

En su obra Cuadro de mando integral (1996), los economistas establecen una comparación entre el CMI y el sistema de control de un avión. En su ejemplo, evocan un escenario catastrófico: en pleno vuelo, un piloto se concentra únicamente en la velocidad del viento, sin preocuparse por los niveles de combustible o la altitud del aparato. El piloto justifica su conducta explicando que no puede ocuparse de todos los parámetros a la vez, lo que no contribuye para nada a la tranquilidad de sus pasajeros.