Karima Chibane - Conviértete en un líder condescendiente

Karima Chibane, 2016

Traducción: Laura Soler Pinson

Editor digital: Titivillus

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• ¿Problemática? En un entorno de continuo cambio, ¿cómo dirigir equipos intergeneracionales en un ambiente sano?
• ¿Utilidad? El liderazgo condescendiente aboga por un mayor bienestar en el trabajo y permite desarrollar sinergias gracias a la inteligencia colectiva, mejorar el rendimiento y la creatividad y prevenir riesgos psicosociales.
• ¿Contexto profesional? Dirección o liderazgo de equipo, recursos humanos, gestión de las competencias, relaciones profesionales, etc.
• ¿Preguntas frecuentes?
  • ¿Qué responder a los que piensan que tener una actitud condescendiente significa ser ingenuo?
  • ¿Por qué elegir el modo de liderazgo condescendiente orientado hacia la congruencia?
  • ¿Cuáles son los tres indicadores clave de una práctica de liderazgo condescendiente y congruente?
  • ¿Cuál es la diferencia con el liderazgo ético, el slow management o el manager coach?
  • La condescendencia, ¿una clave para la «felicidad» en el mundo profesional?
  • ¿Cómo convertirse en un jefe condescendiente y congruente?
  • ¿Todos los jefes pueden ser líderes condescendientes y congruentes?
  • ¿Qué dicen los descubrimientos más recientes sobre este tipo de liderazgo?

    «Toda verdad atraviesa tres frases: primero, es ridiculizada; segundo, recibe violenta oposición; tercero, es aceptada como algo evidente» (Arthur Schopenhauer).

Vemos con bastante frecuencia cómo nacen nuevas formas de gestionar equipos. De estas, la tendencia del liderazgo condescendiente parece más importante. Esta corriente, nacida en Estados Unidos, como la mayoría de los estilos de gestión, lleva implantada unos años en Francia. Si buscamos la definición de la palabra «condescendiente», la encontramos como «referido a una persona, que se acomoda o se adapta al gusto y a la voluntad de otra» (diccionario Clave) o como «que se muestra tolerante con los deseos o gustos de los demás» (diccionario Larousse). Las distintas definiciones pueden resumirse en: buscar lo positivo en el otro o en una situación. Por eso, el jefe debe aprender a gestionar la relación con el otro de una manera positiva para producir una acción colectiva eficaz que propicie un incremento del rendimiento.

Sin embargo, algunos jefes priorizan todavía con demasiada frecuencia el resultado por encima de todo, y se olvidan de las relaciones humanas y de la importancia de su equilibrio. No obstante, las relaciones interprofesionales ya no deberían gestionarse con cuadros de mando: este enfoque ya ha mostrado sus limitaciones, y el número creciente de burn out hoy en día es un síntoma claro de esto.

En la actualidad, tanto en la literatura sobre gestión como en los cursos de las escuelas de gestión, en las universidades y en las intervenciones de las empresas consultoras o de coaching nos encontramos un reajuste de las teorías sobre gestión, que anteponen las relaciones humanas a la tarea que debe efectuarse.

La famosa Academy of Management (AOM), la representación académica más importante en el ámbito de las ciencias de gestión, puso de relieve en su congreso anual de 2010 la tendencia en la gestión del «Dare to care», es decir, atreverse a mostrarse condescendiente. Dos años más tarde, la revista científica Academy of Management Review (AMR), publicada por la AOM y una de las más prestigiosas de su ámbito, continuó con esta temática presentando un informe acerca del liderazgo condescendiente y con artículos frecuentes sobre el desarrollo de esta postura en la gestión.

Este auge sustancial de la cuestión de la condescendencia y de la congruencia se convierte en un tema central. A su lado se articulan las ideas que tienen que ver con el liderazgo ético, la inteligencia emocional y relacional, la integridad, la inteligencia colectiva, la agilidad e, incluso, el slow management. Para algunos, el liderazgo condescendiente orientado hacia la congruencia es la característica de los grandes líderes: aquellos que tienen una personalidad definida, que confían en ellos mismos y que, a la vez, tienen una mente abierta.

¿Qué es un líder?

Los distintos autores que escriben acerca de gestión están relativamente de acuerdo en cuanto a la definición de mánager. Su principal característica está en su deber, es decir, dirigir y coordinar a un grupo de individuos que están bajo su responsabilidad. Así, un dirigente de una empresa también es un mánager.

Nota bene

En esta obra, hemos decidido conscientemente no establecer diferencias entre los mánager y dirigentes. El liderazgo condescendiente puede ser una postura común, puesto que ambos tienen como objetivo crear inteligencia colectiva a través de sinergias.

El mánager del futuro

La función de las teorías de gestión es la de desentrañar cómo se articulan las organizaciones. Los primeros trabajos son relativamente recientes, ya que se publican a principios del siglo XX y se orientan hacia la mejora del rendimiento en las empresas.

Hasta la década de los setenta, las organizaciones se estructuraban siguiendo un modelo burocrático: una línea jerárquica imponente, un control notable y poca delegación. En este contexto, los noventa se convierten en un período de transición: el estatus y el nivel jerárquico ya no son suficientes, y la gestión se inclina hacia la noción de resultados y de medios para alcanzar dichos resultados. Los mánager deben cambiar; tienen que desarrollar una legitimidad de tipo relacional, y la capacidad para movilizar equipos se antepone al dominio de la técnica del trabajo. De ahora en adelante, tienen que desarrollar capacidades comunicativas importantes, son arrojados al corazón de las relaciones y de los desafíos humanos y lo hacen, en su mayor parte, sin preparación alguna. La globalización de los mercados o los cambios en el entorno, cada vez más rápidos, son puntos por los que ya han pasado las nuevas organizaciones en red u orientadas a proyectos.

Este cambio de modelo lleva a los mánager a activar otros recursos. Así, deben seguir un entrenamiento para relacionarse, basado especialmente en un desarrollo de la empatía y un conocimiento de la inteligencia emocional. Es el paso de mánager a líder. Es el fin del hard power, campo de acción del mánager más agresivo, de la organización muy jerarquizada y extremadamente centralizada. Aunque se adaptaba al contexto de producción en masa, en nuestra sociedad postindustrial, donde se valora la movilización de la inteligencia y donde la implicación ha sustituido a la obediencia, los trabajadores son individuos libres y poco leales hacia las empresas. La llamada generación «Y» representa de forma clara este movimiento, que es estructural y que se va acentuando con la generación Z.

Un breve recordatorio sobre las generaciones

• La generación X está conformada por las personas nacidas entre 1960 y 1980. Les ha costado encontrar trabajos estables y bien remunerados, y tienden a aferrarse a su puesto y a ir ascendiendo con el tiempo. Esta generación da prioridad al equilibrio entre vida privada y vida profesional. Para estas personas, la información es bastante lenta y está filtrada. Les supone un gran esfuerzo entender a la generación Y, y viceversa.
• La generación Y está conformada por las personas nacidas entre 1980 y 1995. Ha crecido con la televisión, con el desarrollo de internet y con los videojuegos. Para estos