Robert A. Iger - Lecciones de liderazgo creativo: Mi gran aventura al frente de la empresa que ha convertido la magia en realidad

En junio de 2016 viajé por cuadragésima vez a China en dieciocho años, la undécima en los últimos seis meses. Fui a supervisar los preparativos finales previos a la inauguración de Shanghai Disneyland. Por aquel entonces, llevaba once años como CEO de la Walt Disney Company y tenía previsto que la inauguración del parque de Shangai fuera lo último que hiciese antes de jubilarme. Habían sido unos años muy emocionantes y la creación de Shanghai Disneyland era el mayor éxito de mi carrera. Parecía el momento perfecto para dar un paso al lado, pero en la vida no todo sale como uno espera. Pasan cosas imprevisibles. El hecho de que continúe dirigiendo la empresa mientras escribo estas líneas lo demuestra, al igual que, de forma mucho más trascendental, los acontecimientos de aquella semana en Shangai.

Íbamos a inaugurar el parque el jueves 16 de junio. El lunes anterior estaba previsto que llegara el primer contingente de vips: miembros del consejo de administración y altos ejecutivos de Disney con sus familias, socios creativos, inversores y analistas de Wall Street. Ya se había desplegado una enorme cobertura mediática internacional y aún quedaban medios por llegar. Yo llevaba en Shangai dos semanas y rezumaba adrenalina. Desde mi primer viaje a China en 1998 en busca de un emplazamiento para el parque, había sido la única persona involucrada en el proyecto desde el primer día y ardía en deseos de enseñárselo al mundo.

En los sesenta y un años transcurridos desde que Walt Disney construyera Disneyland en Anaheim (California), habíamos abierto parques en Orlando, París, Tokio y Hong Kong. Disney World, en Orlando, sigue siendo el más grande, pero el parque de Shangai era otra cosa. Se trataba de una de las mayores inversiones en la historia de la empresa. Los números no le hacen justicia, pero aquí van algunos que dan cierta idea de sus dimensiones. La construcción de Shanghai Disneyland costó alrededor de 6.000 millones de dólares. Ocupa 390 hectáreas, casi once veces la superficie de Disneyland. En las distintas fases de su construcción, llegaron a vivir en el recinto hasta catorce mil trabajadores. Hicimos castings en seis ciudades de China para encontrar al millar de cantantes, bailarines y actores de nuestros escenarios y espectáculos callejeros. Durante los dieciocho años que tardamos en completar el parque, me reuní con tres presidentes de China, cinco alcaldes de Shangai y no recuerdo cuántos secretarios del Partido Comunista (uno de los cuales fue detenido, acusado de corrupción y desterrado al norte de China cuando estábamos en plenas negociaciones, lo que retrasó el proyecto casi dos años).

Mantuvimos interminables conversaciones sobre transacciones de tierras, el reparto de la sociedad y sus beneficios, así como de las responsabilidades de gestión, y tuvimos en consideración temas tan importantes como la seguridad y la comodidad de los empleados chinos y tan intrascendentes como si podríamos cortar una cinta el día de la inauguración. La creación del parque fue un curso práctico de geopolítica y un ejercicio constante de malabarismo entre las posibilidades de la globalización y los peligros del imperialismo cultural. El inmenso desafío —como repetía a nuestro equipo tan a menudo que se convirtió en un mantra para todos los implicados en el proyecto— era crear una experiencia que fuera «auténticamente Disney e inconfundiblemente china».

El domingo 12 de junio por la tarde, mi equipo de Shangai y yo nos enteramos de que se había producido una matanza en la discoteca Pulse de Orlando, a unos veinte kilómetros de Disney World. Tenemos más de setenta mil empleados en Orlando y esperamos con horror la confirmación de la presencia de algunos de ellos en la discoteca aquella noche. Nuestro jefe de seguridad, Ron Iden, estaba con nosotros en Shangai y comenzó a llamar de inmediato a sus contactos de seguridad en Estados Unidos. La diferencia horaria con respecto a Orlando era de unas doce horas y nos habíamos enterado de la noticia cuando allí faltaba poco para que amaneciera. Ron me dijo que tendría más información cuando me levantara por la mañana.

El primer acto que tenía programado para el día siguiente era una presentación a los inversores durante el desayuno. Luego tuve que grabar una larga entrevista con Robin Roberts para el programa Good Morning America, durante la cual recorrimos el parque y montamos en algunas atracciones con ella y su equipo. Después, me reuní con representantes chinos para hablar del protocolo de las ceremonias inaugurales, cené con miembros de nuestro consejo de administración y altos ejecutivos y, finalmente, asistí a un ensayo del concierto de apertura que yo estaba organizando. Ron me fue pasando actualizaciones periódicas a lo largo del día.

Sabíamos que había más de cincuenta víctimas mortales y casi la misma cifra de heridos, y que el asesino era un hombre llamado Omar Mateen. El equipo de seguridad de Ron introdujo el nombre de Mateen en nuestra base de datos y descubrió que había visitado el Magic Kingdom un par de meses antes de la matanza y de nuevo el fin de semana anterior. Teníamos unas imágenes suyas captadas por las cámaras de seguridad en su última visita, en las que pasaba por delante de una entrada del parque cercana a la House of Blues, en Downtown Disney.

Lo que supimos después me impactó como pocas cosas a lo largo de mi carrera. No se haría público hasta casi dos años más tarde, durante el juicio a la esposa de Mateen, acusada de ser cómplice de los asesinatos (acusación de la que sería absuelta), pero los investigadores federales informaron a Ron de que creían que Disney World había sido el objetivo principal de Mateen. Encontraron su móvil en el escenario del crimen y determinaron que esa misma noche había estado conectado a una de nuestras antenas de telefonía móvil. Estudiaron las grabaciones de nuestras cámaras de seguridad y de nuevo lo vieron deambular de un lado a otro frente a la entrada de la House of Blues, donde esa noche había un concierto de heavy metal, con las consiguientes medidas de seguridad extra —cinco policías armados—, y unos minutos después de haber estado estudiando el terreno, se veía a Mateen volviendo al coche.

Las cámaras de seguridad detectaron que Mateen llevaba dos armas —un rifle semiautomático y una pistola semiautomática— ocultas en el interior de un cochecito de niño, junto con una manta de bebé que aún estaba sin desenvolver. Los investigadores sospechaban que Mateen planeaba tapar las armas con la manta y llevarlas hasta la entrada en el cochecito antes de sacarlas.