Philip Kotler - Los 10 pecados capitales del marketing: Signos y soluciones

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LA SITUACIÓN DEL MARKETING EN EL SIGLO XXI

El marketing está en mala forma. No la teoría de marketing, sino la práctica. Todo nuevo producto o servicio tiene que estar respaldado por un plan de marketing que proporcione una rentabilidad que compense la correspondiente inversión de tiempo y dinero. Pero entonces, ¿por qué fracasan el setenta y cinco por ciento de los nuevos productos, servicios y empresas? Estos fracasos se producen a pesar de todo el trabajo que se realiza en investigación de mercado, desarrollo y comprobación de concepto, análisis de negocio, desarrollo y comprobación de producto, verificación del mercado y lanzamiento comercial.

Se supone que el marketing tiene que determinar la estrategia de la empresa. El trabajo de los especialistas en marketing es buscar nuevas oportunidades para la empresa y aplicar cuidadosamente la segmentación, el targeting (identificación del consumidor objetivo) y el posicionamiento (STP) para orientar un nuevo negocio en la dirección adecuada. Se supone que los especialistas en marketing tienen que desarrollar las cuatro P –Producto, Precio, Place (lugar) y Promoción– asegurándose de que sean consistentes entre sí y con la estrategia STP. Se supone que los especialistas en marketing tienen que implantar este plan y controlar los resultados. Si los resultados se desvían del plan, los especialistas en marketing tienen que decidir si es a causa de una mala implementación, un marketing mix incoherente, un STP mal gestionado, o por último, una investigación de mercado incompetente.

Pero actualmente, demasiados departamentos de marketing no abordan la totalidad de este proceso. El proceso lo manejan una combinación de especialistas en marketing, estrategas, financieros y especialistas en operaciones. En cierta forma, emerge un nuevo producto o servicio y el marketing tiene que desempeñar su principal misión tal y como la conciben los miembros de la organización; concretamente, ocuparse de la venta y la promoción. Gran parte del marketing se reduce a una única función P –Promoción– no a las cuatro P. Como la empresa acaba haciendo un producto que no se vende bien, gran parte del trabajo del marketing es arreglar todo el desorden mediante una potente política de ventas y publicidad.

Éste es un ejemplo de marketing de una sola P. Le pregunté al vicepresidente de marketing de una importante compañía aérea si calculaba las tarifas de la compañía aérea:

«–Eso es cosa de finanzas.

–¿Tiene algo que ver con la comida que se sirve a bordo?

–No, eso es cosa de catering.

–¿Participa en la definición de las pautas que se siguen para contratar a la tripulación?

–No, eso es cosa de recursos humanos.

–¿Y qué me puede decir de la limpieza de los aviones?

–Eso es cosa de mantenimiento.

–Entonces, ¿qué es lo que hace usted?

–Yo me ocupo de publicidad y ventas».

Claramente, esta compañía aérea considera que el marketing tiene una sola función P.

Peor aún, el departamento de marketing no se ocupa demasiado bien ni de la publicidad ni de las ventas. Pregunte a cualquier director general quién se estremece cuando llega la factura de publicidad en un período en el que las ventas están estancadas o cayendo. «¿De qué nos ha servido el marketing?», pregunta al vicepresidente de marketing. En el mejor de los casos, la respuesta será que las ventas habrían sido peores sin el marketing. «Pero como inversión, ¿qué ha proporcionado a cambio?» Y no tiene una buena respuesta.

Los directores generales cada vez se muestran más impacientes con el marketing. Sienten que son responsables de sus inversiones en finanzas, producción, tecnología de la información y compras, pero no saben lo que están consiguiendo con sus gastos en marketing. Hay que tener en cuenta que el marketing incluye una cadena de acciones más complejas, en las que es muy difícil identificar la causa y el efecto. Pero lo cierto es que se están haciendo progresos en la teoría y que algunas empresas la están poniendo en práctica. ¿Por qué no puede ocurrir en todas las compañías?

Todos los indicios sugieren que, en el futuro, el marketing va a ser cada vez más desafiante. Consideremos lo siguiente:

• A las marcas nacionales (en EE.UU.) les resulta muy difícil vender con un precio adecuado para cubrir su coste de creación de marca. ¿Por qué? Wal-Mart y sus imitadores están insistiendo en rebajar mucho más los precios de sus proveedores si éstos quieren seguir trabajando con ellos. Y las grandes tiendas cada vez están dando más impulso a sus propias marcas de forma que están alcanzando un nivel de calidad igual a las marcas americanas. Algunas de estas marcas no tienen que pagar para hacer investigación, publicidad y ventas. Dicen que la Generación Y es más escéptica a la publicidad. Naomi Klein y su libro No Logo están haciendo pensar a mucha gente en lo mucho que pagan por las marcas que hacen mucha publicidad y en los efectos incontrolables que el branding

• Las compañías han estado aplicando la gestión de la relación con el cliente (GRC) como la última cura para sus enfermedades. Esto significa recoger información privada de los individuos para poder deducir mejor cuáles pueden ser sus necesidades de compra. Pero cada vez hay una mayor oposición a la recogida de información personal. Además, la gente cada vez está más harta de recibir correo, e-mails y llamadas telefónicas basura. De hecho, el Congreso de EE.UU. ha aprobado una ley por la cual las familias tienen derecho a decir que no quieren recibir publicidad telefónica en sus hogares, y existe una penalización de 11.000 dólares que tienen que satisfacer las compañías que lo infrinjan. Es mejor que las empresas se pasen al marketing autorizado en cuanto puedan.

• Los esquemas de lealtad parecen una buena idea y funcionan bien para los primeros que los adoptan. Pero sus competidores no disponen de mejor opción que crear sus propios esquemas de «comprador frecuente». Actualmente, la mayoría de la gente que trabaja en empresas utiliza la Visa, Mastercard y American Express, y obtiene puntos cada vez que vuela con las distintas compañías aéreas.

• Por muy barato que una compañía pueda producir sus productos localmente, nunca podrá producir tan barato mientras China tenga algo que decir. China puede producirlo todo más barato y además está empezando a hacerlo bien. China tendrá la capacidad necesaria para repetir el juego japonés: mejor calidad a precios más bajos. Éste ha sido un golpe muy importante para los países que anuncian mano de obra más barata, como Latinoamérica y los países del este de Europa. Por ejemplo, México ha perdido fábricas de automóviles y otras del área de maquiladora que se han desplazado a China. De forma natural, los productores estadounidenses irán trasladando el aprovisionamiento y la producción nacionales a áreas más baratas, provocando caídas en la tasa de empleo de EE.UU. Una caída del empleo significa menos poder de compra y menos ventas, generándose de este modo un ciclo vicioso.

• Los costes de marketing de masa están aumentando a pesar de que la eficacia del marketing de masa está cayendo. Como cada vez hay menos gente que presta atención a los anuncios de televisión –ignorándolos o haciendo zaping– los canales de televisión están aumentando sus precios. Esto va a obligar a los especialistas en marketing a buscar medios más eficaces.

• La diferenciación ha sido el caballo de batalla de los especialistas en marketing: «diferenciad, diferenciad, diferenciad». El profesor Theodore Levitt decía hace unos años que se puede diferenciar absolutamente todo, incluso la sal y el cemento. Pero el problema es doble. Muchas diferenciaciones no importan a los consumidores... son falsas o poco atractivas. Peor aún, los competidores son rápidos en imitar cualquier diferenciación efectiva provocando que los innovadores disfruten de ciclos de vida cada vez más cortos, sin conseguir ni tan siquiera recuperar sus inversiones.