Santiago Martínez - Empatía digital: Inteligencia artificial aplicada al marketing para crear estrategias centradas en el cliente

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CAPÍTULO 1

Primero, su cliente

¿Cuántos correos electrónicos recibe al día en sus cuentas personales? ¿Cuántos de ellos son de marcas conocidas? ¿Con cuántas de esas marcas ha interactuado efectivamente y a cuántas de ellas les ha dado autorización de contactarlo? El cliente está siendo inundado de información que no es de su interés. Se perdió el enfoque, se entendió mal el mensaje; el mercadeo debe ir al rescate de sus fundamentos, más en lo digital, donde se tiene la capacidad de llegar de manera tan acertada que da poco menos que tristeza ver a las empresas desperdiciar esa oportunidad.

¿Cuáles son esos fundamentos del marketing a los que se debería volver? Claramente, comprender que el mercado son personas, seres humanos que requieren productos y servicios adaptados a sus necesidades, no simplemente consumidores que son tratados por el volumen y características de sus transacciones. Lo anterior se acentúa en una era de transformación en la que ha sido recurrente ver a las empresas, en su comprensible afán de renovarse y lucir digitales, anteponer las inversiones en tecnología a las necesidades y dolores de sus clientes.

No hay que confundirse: la transformación digital va a fracasar estruendosamente si el cliente no está en el centro de la ecuación, si no es el foco de atención y el protagonista de la hoja de ruta de todas sus estrategias.

Desde hace años, diversos autores —en ellos, Peter Fader, profesor de marketing de Wharton School en la Universidad de Pensilvania— hablan de estrategias centradas en el cliente. Esto ha sido entendido de diversas formas por las empresas, pero la que más predomina es su asociación con la gestión de la experiencia del cliente (cmr, por las iniciales de customer relationship management), servicio al cliente y customer lifetime value; sin embargo, del planteamiento a la ejecución, siempre hay un camino largo por recorrer.

1.1. Muchas empresas declaran estar centradas en el cliente, pero no todas lo están realmente

Hay que partir de algo ineludible: las empresas están enfocadas en sus resultados financieros. Claro, sabemos que para que una empresa sea rentable debe tener clientes satisfechos, leales y con experiencias positivas, pero ante cualquier revés, la empresa privilegiará en sus decisiones a aquellas que le permitan mantener su salud financiera. Esto no es un secreto, es simplemente importante ponerlo sobre la mesa como una situación que siempre estará presente en toda iniciativa alrededor del conocimiento del cliente.

El único que puede decir si la empresa está centrada en el cliente es el cliente mismo. Cuando esto sucede, el cliente siente una relación fluida, sin sobresaltos; pero también percibe que, incluso cuando se equivocan, todo el sistema está diseñado para ayudar, partiendo de la confianza, no de la duda, y siempre pensando que cuando un cliente interactúa es porque necesita asistencia: el cliente premia a las empresas exitosas, pero también a las que reconocen sus errores y gestionan sobre ellos.

Es precisamente esto lo que debe llamar la atención en los procesos de transformación: eliminar las fricciones en la relación con los clientes. Frictionless es un concepto acuñado por Christiane Lemieux en su libro con el mismo título y es usado ampliamente en todo el entorno empresarial cuando hablamos de entender al cliente para actuar y no imponerle procesos absurdos realizados desde las restricciones de cada compañía.

Es importante hablar de algo concreto: ¿cómo se creó el proceso de reclamación que debe realizar un cliente con su empresa? Seguramente fue un proceso pensado y ejecutado desde las capacidades y restricciones que tiene la organización en cuanto a personas, recursos y tecnología e, incluso, como respuesta a obligaciones legales. Pero ¿cómo sería ese mismo proceso si lo creara en conjunto con su cliente, quien es al final el que va a utilizarlo?

Hace algunos años, en un acompañamiento que INDICES hizo a una empresa del sector financiero con la cual se realizaba el proceso de medición de satisfacción y lealtad del cliente, se encontró que uno de los indicadores no lograba mejoras significativas de un periodo a otro. La variable de medición era “satisfacción con el proceso de solicitud de documentos para su estudio de crédito”. Para poder entender la incomodidad de los clientes se realizaron unas llamadas aleatorias sobre aquellos que habían calificado negativamente la variable, y se encontró que esta radicaba en que no se conocía desde el principio lo que se requería. Los clientes dieron opiniones como “Es que dicen que el trámite tiene pocos documentos, pero no es verdad”, “Empezaron pidiendo cuatro documentos y al final fueron muchos más”, “Una cosa es lo que prometen y otra lo que toca hacer en la realidad”.

El siguiente paso consistió en averiguar con los responsables del área cuáles eran los documentos necesarios para el proceso y se pudo observar que eran once, y que estos se iban solicitando, según el perfil de riesgo del cliente, en tres etapas: