Clayton Christensen - Reinventa tu modelo de negocio

Mark W. Johnson,
Clayton M. Christensen
y Henning Kagermann

E n 2003, Apple introdujo el iPod y el iTunes Store, con lo que revolucionó el entretenimiento portátil, creó un nuevo mercado y transformó la empresa. En solo tres años, la combinación iPod/iTunes se convirtió en un producto de casi 10.000 millones de dólares, lo que equivale aproximadamente al 50 % de los ingresos de Apple. La capitalización de mercado de Apple se disparó desde cerca de 1.000 millones de dólares a principios de 2003 hasta más de 150.000 millones de dólares a finales de 2007.

La historia de este éxito es bastante conocida; lo que no es tan conocido es que Apple no fue la primera en llevar al mercado los reproductores digitales de música. Una empresa llamada Diamond Multimedia introdujo su modelo Rio en 1998. Otra empresa, Best Data, introdujo el Cabo 64 en el año 2000. Ambos productos funcionaban correctamente, eran portátiles y tenían estilo. Entonces ¿por qué el iPod, y no el Rio o el Cabo, tuvo éxito?

Apple hizo algo mucho más inteligente que tomar una buena tecnología y envolverla en un diseño primoroso. Tomó una buena tecnología y la envolvió en un gran modelo de negocio. La verdadera innovación de Apple fue hacer que la descarga digital de música fuera fácil y cómoda. Para ello construyó un modelo de negocio revolucionario que combinaba hardware, software y servicio. Este enfoque funcionó como el famoso modelo de Gillette de las cuchillas y la maquinilla de afeitar pero al revés: Apple esencialmente cedía las «cuchillas» (la música de iTunes de bajo margen) para asegurar la compra de la «maquinilla» (el iPod de alto margen). Ese modelo definió el valor de una manera nueva y brindó al consumidor una comodidad que cambió el mercado.

Las innovaciones en los modelos de negocios han reconfigurado sectores completos y han redistribuido millones de dólares de valor. Las tiendas minoristas de descuento como Wal-Mart y Target, que entraron en el mercado con modelos de negocio pioneros, ahora representan el 75 % del valor total del sector. Las aerolíneas estadounidenses de bajo coste crecieron desde una presencia insignificante hasta constituir el 55 % del valor de mercado de todas las aerolíneas. Por lo menos once de las veintisiete empresas que nacieron en el último cuarto de siglo y que crecieron hasta llegar a la lista Fortune 500 en los últimos diez años lo lograron a través de innovaciones en su modelo de negocio.

Sin embargo, son raros los casos de innovaciones en el modelo de negocio realizadas por empresas bien establecidas como Apple. Un análisis de las innovaciones importantes dentro de las corporaciones existentes en la última década muestra que muy pocas han afectado a su modelo de negocio. Y un estudio reciente de la American Management Association determinó que no más del 10 % de la inversión en innovación en las compañías globales está dirigida a desarrollar nuevos modelos de negocios.

No obstante, todo el mundo habla de ello. En 2005, una encuesta de Economist Intelligence Unit reveló que más del 50 % de los ejecutivos cree que la innovación en el modelo de negocio será incluso más importante para el éxito que la innovación en productos o servicios. En 2008, una encuesta de IBM a directores ejecutivos tuvo resultados muy similares. Casi todos apuntaron la necesidad de adaptar su modelo de negocio; más de dos tercios afirmó que se precisaban cambios grandes. Y en estos difíciles tiempos económicos, algunos CEO se plantean la innovación en el modelo de negocio para abordar los cambios permanentes en el entorno de sus mercados.

Así las cosas, los altos ejecutivos de empresas líderes en el mercado se enfrentan a una pregunta descorazonadora: ¿por qué es tan difícil lograr el crecimiento que debería conllevar la innovación en el modelo de negocio? Nuestra investigación sugiere dos problemas. El primero es la falta de definición: se ha investigado muy poco sobre la dinámica y el proceso de desarrollo del modelo de negocio. Segundo, pocas empresas comprenden sus modelos de negocio ya existentes lo suficientemente bien: la premisa tras su desarrollo, sus interdependencias naturales, y sus fortalezas y limitaciones. De modo que no saben cuándo pueden exprimir sus negocios centrales ni cuándo requerirán un nuevo modelo de negocio para tener éxito.

Después de abordar estos problemas con docenas de empresas, hemos descubierto que, al comienzo, los nuevos modelos de negocio suelen parecer poco atractivos a los involucrados internos y externos. Para dejar atrás los límites de lo que es y aventurarse en el terreno de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta.

La nuestra se basa en tres pasos simples. El primero consiste en tomar conciencia de que el éxito comienza sin pensar en absoluto en el modelo de negocio. Empieza pensando en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que quiere algo. El segundo paso es construir un programa que delinee cómo la empresa obtendrá beneficio satisfaciendo esa necesidad. En nuestro modelo, ese plan consta de cuatro elementos. El tercer paso consiste en comparar ese modelo con el modelo de negocio existente y así saber cuánto es preciso cambiarlo para aprovechar la oportunidad. Una vez que lo hagas, sabrás si puedes usar tu modelo y organización existentes o si necesitas designar una unidad nueva para que elabore un nuevo modelo. Todas las empresas exitosas están satisfaciendo una necesidad real de sus clientes con un modelo de negocio eficaz, ya sea explícito o no. Examinemos lo que esto implica.

Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, consta de cuatro elementos interrelacionados que, unidos, crean y otorgan valor. El más importante es, con mucho, el primero.