Clayton M. Christensen - Competir contra la suerte: La historia de la innovación y la elección del cliente

© 2020, HarperCollins México, S.A. de C.V.

Publicado por HarperCollins México.

Insurgentes Sur No. 730, 2o piso, Colonia del Valle.

03100, Ciudad de México.

Competir contra la suerte. Historia de la innovación y las decisiones de los clientes.

Título original: Competing against Luck. The Story of Innovation and Customer Choice.

Copyright © 2016, by Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David S. Duncan.

First published in Harper Business, an Imprint of HarperCollins Publishers, 2016.

For information, address HarperCollins Publishers, 195 Broadway, New York, NY 10007.

All rights reserved.

Traducción: Gabriela Montes de Oca Vega.

Diseño de forros: Ana Paula Dávila.

Diseño de interiores: Ricardo Gallardo.

Todos los derechos están reservados conforme a la Ley Federal del Derecho de Autor y los tratados internacionales suscritos por México. Prohibida su reproducción total o parcial en cualquier forma o medio, incluidos los digitales, sin autorización expresa y por escrito del titular del derecho de autor y de HarperCollins México, S.A. de C.V.

Todos los comentarios, ideas, descripciones y expresiones que aparecen en esta obra corresponden a los autores y no son responsabilidad de la editorial ni representan necesariamente su punto de vista.

ISBN: 978-607-8589-99-9

Edición Epub Febrero 2020 9786078589920

Primera edición: febrero, 2020.

Impreso en México

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Índice

1. Introducción
   Por qué debería usted contratar este libro
2. 1. Capítulo 1
      El dilema de la malteada
   2. Capítulo 2
      Progreso, no productos
   3. Capítulo 3
      Trabajos en estado silvestre
3. 1. Capítulo 4
      A la caza de los trabajos
   2. Capítulo 5
      Cómo escuchar lo que los clientes no dicen
   3. Capítulo 6
      Construir su currículum
4. 1. Capítulo 7
      Integrarse en torno de un trabajo
   2. Capítulo 8
      Mantener la vista en el trabajo
   3. Capítulo 9
      La empresa enfocada en el trabajo
   4. Capítulo 10
      Observaciones finales sobre la “teoría de los trabajos”

É ste es un libro sobre el progreso.

Sí, es una obra sobre la innovación y cómo mejorar el proceso para conseguirla. Pero en el fondo este libro es acerca de la lucha a la que todos nos enfrentamos para progresar en la vida.

Si usted es como muchos emprendedores y administradores, es posible que la palabra progreso no le venga a la mente cuando está intentando innovar. Pero se obsesiona por crear el producto perfecto con la combinación justa de características y beneficios para atraer a sus clientes. O bien con frecuencia intenta mejorar sus productos ya existentes para que resulten más lucrativos o diferenciados de los de sus competidores. Cree que sabe exactamente lo que querrían sus clientes, pero de hecho parece más bien que juega al tanteo. Si se lanzan suficientes apuestas —con un poco de suerte— algo se ganará.

Pero no tiene que ser así; no cuando en verdad se comprende lo que causa que los clientes elijan lo que eligen. La innovación puede ser mucho más predecible —y lucrativa—, pero sólo si pensamos en ella de manera diferente. Se trata de progreso, no de productos. De manera que si usted está cansado de lanzarse con su organización a realizar esfuerzos que siempre se quedan cortos, si quiere crear productos y servicios que sepa de antemano que los clientes no sólo estarán ansiosos de comprar sino que además estarán dispuestos a pagar un precio óptimo por ellos, si desea competir —y ganar— frente a quienes dependen de la suerte para innovar, entonces continúe leyendo. Este libro también se trata de ayudarlo a usted a progresar.

Mejorar cada vez más en las cosas equivocadas

Desde que me acuerdo, la innovación ha sido una gran prioridad —y una gran frustración— para empresas de todo el mundo. En una encuesta reciente de McKinsey, 84% de los ejecutivos internacionales reconocieron que la innovación era en extremo importante para sus estrategias de crecimiento; sin embargo, un abrumador 94% estaba insatisfecho con su propio desempeño en innovación. Casi todas las personas estarían de acuerdo en que la gran mayoría de las innovaciones no satisface las expectativas, un hecho que no ha cambiado en muchas décadas.

Por escrito, esto no tiene sentido. Nunca antes las empresas habían tenido a su disposición herramientas y técnicas más complejas, y ahora se destinan más recursos que nunca a conseguir objetivos de innovación. De acuerdo con un artículo de strategy + business, 1000 compañías estatales gastaron 680 000 millones de dólares sólo en investigación y desarrollo, 5.1% más que durante el año anterior.

Asimismo, las empresas nunca han sabido más acerca de sus clientes. La revolución de la informática ha incrementado en gran medida la diversidad, la cantidad y la velocidad de la recolección de datos, así como la complejidad de las herramientas analíticas aplicadas. Las expectativas para este tesoro de información son más elevadas. En 2008, el jefe editorial de Wired, Chris Anderson, lanzó su famosa declaración de que “la correlación es suficiente”, con la cual se refería a que podemos resolver los problemas de innovación con la simple fuerza bruta de la avalancha de información. Desde que Michael Lewis realizó una crónica del inusitado éxito de Oakland en Moneyball (¿quién sabía que el porcentaje en base era un mejor indicador del éxito ofensivo que los promedios de bateo?), las empresas han estado tratando de descubrir el equivalente de Moneyball en la información de los clientes que pueda conducir al éxito en la innovación. Sin embargo, pocos lo han logrado.

En muchas compañías, los procesos de innovación están estructurados y disciplinados, y el talento que los aplica está altamente calificado. Hay puertas para etapas precisas, repeticiones rápidas, y verificaciones y balances, que se han instituido en los procesos de innovación de la mayoría de las empresas. Los riesgos se calculan y se mitigan con sumo cuidado. Principios como los de seis sigma han impregnado el diseño de procesos de innovación de manera que ahora contamos con mediciones precisas y requisitos estrictos que deben cumplir los productos nuevos en cada etapa de su desarrollo. Desde afuera parece que las empresas han llegado a dominar un proceso científico extraordinariamente preciso.

Sin embargo, para la mayoría de ellas la innovación sigue siendo exasperantemente azarosa. Y lo peor de todo es que esta actividad crea la ilusión de progreso sin producirlo en realidad. Las empresas están gastando mucho más dinero para conseguir sólo innovaciones con una mejora modesta, pero fracasan por completo en lograr innovaciones revolucionarias transcendentales para un crecimiento sustentable a largo plazo. Como observó Yogi Berra: “Estamos perdidos, ¡pero avanzamos según la agenda prevista!”

¿Qué resultó tan mal?

Éste es el problema fundamental: la gran cantidad de información que acumulan las empresas no se organiza de modo que pueda predecir de manera confiable cuáles ideas tendrán éxito. Por el contrario, la información consiste en algo así como “este cliente es similar a aquel otro”, “este producto tiene características de funcionamiento parecidas a las de aquél” y “estas personas se comportaron de la misma forma en el pasado”, o bien “68% de los clientes afirma que prefieren la versión A antes que la versión B”. Pero de hecho nada de esa información explica