Jessica Bayón Pérez - Gestión estratégica y económica en aeropuertos

Elaborado por: Jessica Bayón Pérez

Edición: 1.0

Editorial Elearning S.L.

ISBN: 978-84-17814-60-1

No está permitida la reproducción total o parcial de esta obra bajo cualquiera de sus formas gráficas o audiovisuales sin la autorización previa y por escrito de los titulares del depósito legal.

Impreso en España - Printed in Spain

Objetivos

– Profundizar sobre la competitividad y management estratégico.

1.1. Introducción

El peso de los ingresos procedentes de actividades no aeronáuticas no ha hecho sino crecer en los aeropuertos de todo el mundo en las últimas décadas. La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), organismo especializado de las Naciones Unidas, señala en su último Manual sobre los aspectos económicos de los aeropuertos que, a medida que aumenta el volumen de pasajeros, no solo se incrementa el negocio del área comercial, sino también la participación de este dentro del total de los ingresos, en comparación con los provenientes del cobro de los derechos de tránsito aéreo.

Esta tendencia se debe al auge de un nuevo concepto de aeropuerto: la ciudad aeroportuaria o aerotrópolis, un espacio que extiende su influencia más allá de las operaciones aeronáuticas y que se integra en la vida diaria del pasajero y de la comunidad, erigiéndose como un pujante centro de actividad económica.

¿En qué se basa el negocio de este tipo de aeropuertos? Repasemos qué tipo de actividades comerciales son las más comunes en los aeropuertos internacionales ¿Qué tipo de actividades no aeronáuticas acoge un aeropuerto?

La OACI destaca en su informe estas fuentes principales de ingresos no aeronáuticos en un aeropuerto internacional:

– Suministro de combustible para aeronaves.

– Restauración (restaurantes, cafeterías, máquinas expendedoras…).

– Tiendas adscritas al régimen fiscal local y duty free que se dedican a la venta al detalle.

– Bancos y casas de cambio de divisas.

– Aprovisionamiento de alimentos para su consumo a bordo de los aviones.

– Servicio de taxi y otros transportes entre las instalaciones aéreas y las poblaciones cercanas.

– Alquiler de vehículos.

– Aparcamiento.

– Publicidad en el aeropuerto.

– Gasolineras para automóviles.

– Peluquerías.

– Máquinas expendedoras de artículos no comestibles.

– Áreas de consolidación de cargas, despacho y expedición de mercancías.

El profesor de la Universidad Antonio Nariño de Bogotá Óscar Díaz Olariaga subraya, basándose en datos aportados por Airports Council International (ACI), que la mayor parte de los ingresos no aeronáuticos procede de las concesiones para la venta al por menor en los aeropuertos de todas las regiones del mundo, salvo Oriente Medio, donde sobresalen los ingresos por estacionamiento de vehículos. Díaz Olariaga realiza este análisis en su artículo Desarrollo reciente y relevancia actual de los ingresos comerciales aeroportuarios, publicado en la revista Estudios Gerenciales de la Universidad Icesi de Cali.

Peso de los ingresos no aeronáuticos sobre el total de los ingresos

El documento de Díaz Olariaga también estudia el peso de los ingresos comerciales sobre el total de los ingresos de los aeropuertos, así como los ingresos no aeronáuticos medios por pasajero, en las distintas regiones del mundo. Algunas de sus conclusiones son:

– Las actividades comerciales llegan a suponer hasta el 50% de los ingresos en los aeropuertos de Asia-Pacífico, mientras que el área donde tienen una menor representación es África (32%). En penúltima posición se encuentra Latinoamérica y Caribe (35,4%).

– Los aeropuertos en los que la actividad no aeronáutica reporta mayores beneficios son los de Oriente Medio, donde cada pasajero se deja una media de 16,75 USD en este ámbito. Le sigue Europa, con 16,1 USD. Cierra la clasificación Latinoamérica y Caribe, con 7,4 USD.

¿Cómo incrementar los ingresos comerciales del aeropuerto?

Incrementar los ingresos no aeronáuticos de un aeropuerto requiere recoger datos y analizarlos con técnicas de Inteligencia de Negocio (BI) para obtener información clave que oriente la toma de decisiones. En este proceso se encuentra inmerso ya, por ejemplo, el aeropuerto de Quito con la implantación de un software de Ikusi.

En esta asignatura vamos a conocer cómo se lleva a cabo una gestión estratégica y económica de aeropuertos como una empresa, compañía y todas sus interacciones socioeconómicas que conlleva. Asimismo, podemos hacer un estudio de introspección sobre cómo llevar una dirección estratégica y el análisis que implica este procedimiento.

Para poder comenzar con esta asignatura sería ideal que analicemos este artículo:

La Directora del Aeropuerto, Elena Mayoral, ha recibido el Sello de manos de Ignacio Babé, CEO/Secretario General del Club Excelencia en Gestión, en un acto celebrado esta mañana en la T4 del aeropuerto y en la que Lourdes Carabias, Auditor Jefe en SGS, ha representado a la entidad certificadora que ha concedido este reconocimiento.

Ignacio Babé ha señalado que “el Aeropuerto Adolfo Suárez – Madrid Barajas, con sus más de 50 millones de pasajeros al año, consigue obtener de nuevo la máxima categoría del Sello de Excelencia, con más de 500 puntos, habiendo mejorado sustancialmente el uso de tecnologías para aprovechar datos e información, la experiencia del cliente y, como consecuencia, su eficiencia económica. En esta combinación de mejora del servicio y de uso de tecnologías ha conseguido incrementar notablemente su agilidad en la gestión, convirtiéndose en una referencia”.

El aeropuerto madrileño ha conseguido situarse en el primer nivel de la Excelencia europea tras una dura evaluación externa de evaluadores acreditados por EFQM porque se ha centrado en la mejora de su eficiencia económica, aumentando los ingresos y haciendo un exhaustivo control del gasto y las inversiones. También porque los resultados de gestión reflejan una tendencia muy favorable, por encima de objetivos, incrementándose tanto ingresos, como EBITDA y Resultados de explotación, lo que permite una sostenibilidad económica del Aeropuerto.

Por otra parte, se ha valorado que el Comité de Dirección está impulsando el desarrollo y el uso de las tecnologías para aprovechar todos los datos e información disponibles lo que permite un mejor análisis y comprensión de los resultados para emprender proyectos de mejora y desarrollar el talento de la organización.