Johann Dumser - El mapa del flujo de valor

Johann Dumser, 2017

Traducción: Marina Martín Serra

Editor digital: Titivillus

ePub base r2.1

• ¿Denominaciones? Mapa del flujo de valor, VSM, Value Stream Mapping, Mapeo de cadena de valor.
• ¿Utilidad? Este flujo por escrito, que engloba todos los procesos en acción —incluyendo la producción y la gestión—, invita al usuario a tomar distancia con respecto al flujo de trabajo actual y a reorganizarlo para aumentar su eficacia: análisis de mejora de procesos, ingeniería de los procesos, mejora continua.
• ¿Por qué es eficaz? En los sectores de la industria y de los servicios o en consultoría, esta completa herramienta de cartografía permite visualizar y comprender las diferentes acciones realizadas (por una empresa o un particular) entre el momento en el que el consumidor hace una petición y el momento en el que recibe el producto o el servicio que responde a su petición inicial.
• ¿Palabras clave?
  • Mejora continua: lograr que el rendimiento de una empresa mejore a través de la integración regular de pequeñas mejoras.
  • Cartografía: representación del funcionamiento de un organismo bajo la forma de mapa. Permite visualizar los procesos y sus interacciones.
  • Cadena de producción de valor: sucesión cronológica de las etapas de la producción de un producto o servicio.
  • Kaizen: planteamiento de la gestión de la calidad mediante una mejora continua.
  • Lead time: plazos de producción o de ejecución.
  • Lean management: el término inglés lean significa «delgado», «sin grasa», o incluso «desgrasado». En efecto, este tipo de gestión moviliza a todos los trabajadores para eliminar el desperdicio, fuente de ineficacia y de disminución del rendimiento de la empresa. En el mismo orden de ideas, el Lean Manufacturing se puede traducir como «producción ajustada», desprovista de etapas inútiles.
  • Lean thinking: metodología de empresa que tiene por objetivo proporcionar una nueva forma de pensar. Este tipo de gestión empuja a las personas que lo utilizan a analizar cómo organizar las actividades humanas para aumentar los beneficios y valorizar a los individuos mediante un planteamiento de eliminación del desperdicio.
  • Estrategias pull y push: se trata de proponerle el producto al cliente (pull) o dar lo que el cliente pide (push).

Ya sea en periodo de crisis o de crecimiento, para una empresa siempre resulta primordial hacerse una idea precisa de los flujos de productos, así como de sus canales de comunicación asociados. Esta reflexión debe extenderse al conjunto del proceso de fabricación de cada producto, para que sea lo más eficiente posible a nivel de su funcionamiento.

Puesto que las compañías —empresas emergentes, pymes o grandes empresas— buscan crear un máximo de valor, el planteamiento del Lean es muy apreciado, ya que se trata de un método de eliminación sistemática del desperdicio en los procesos de fabricación.

Vamos a plantearnos preguntas (cada uno a su escala) sobre la empresa en la que evolucionamos, así como sobre la forma en la que llevamos a cabo las distintas acciones en ella. Aunque es importante —o incluso esencial— poder cuestionar nuestro trabajo de forma sistemática y regular, tenemos que darnos cuenta también de que a menudo lo que causa más problemas no es lo que ignoramos, sino lo que, equivocadamente, creemos que es cierto.

Siguiendo esta lógica, se han implementado algunas unidades —las Project Offices— en especial en los grandes grupos internacionales: tienen la misión de armonizar el lenguaje utilizado en los distintos departamentos y de coordinar los proyectos para favorecer la mejora continua. De estas sinergias concertadas y constructivas emerge una metodología única: entonces, se invita a cada empleado del grupo a que adopte un lenguaje claro y común en las distintas iniciativas llevadas a cabo que tienen como objetivo la mejora significativa del valor para el cliente final.

Para seguir siendo competitivos —es decir, obtener una calidad mejor, un coste de producción menor o un ciclo de producción más rápido—, una organización elegirá entre las muchas técnicas que tiene a su disposición. El VSM, o el «mapeo de la cadena de valor», forma parte de ellas y se encuentra a la cabeza del montón de herramientas más eficientes del Lean puesto que, de forma consciente, hace destacar las zonas de mejora o de oportunidades con la ayuda de un simple dibujo.

El mapa del flujo de valor consiste en representar gráficamente las operaciones, los flujos de información y los procesos de los datos en juego.

Proporciona una visión realista de las operaciones en el terreno y no como prevén los procedimientos. El uso de un VSM se hace siempre en el marco de un análisis de los procesos de una empresa, que puede ser requerido por la dirección, un responsable de operaciones o un responsable de calidad para ganar eficacia, o incluso pueden proponerlo prestatarios (consultor en mejora) para revelar campos de oportunidades desconocidos en ese momento.

En un escenario ideal, sería necesario que se impusiera un control —o revisión si es necesario— para cada modificación del proceso, con el objetivo de comprobar la pertinencia de un cambio en el flujo de trabajo.

El desperdicio según Taiichi Ohno

Taiichi Ohno (ingeniero y hombre de negocios japonés, 1912-1990), considerado el padre fundador del Sistema de Producción Toyota, identifica siete fuentes de desperdicio (muda en japonés) en su obra Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (19-20):

• la sobreproducción (overproduction), que corresponde a una producción más temprana, más rápida o más abundante con respecto a lo que había pedido el cliente;
• el inventario (inventory), que incluye el almacenaje de las materias primas, de productos que se están produciendo o de productos acabados;
• las esperas (waiting), que designa el tiempo de espera de las personas o de las piezas a lo largo de un ciclo de producción;
• los movimientos innecesarios (movement), que son los movimientos inútiles de personas o de materias en el seno de un proceso de fabricación (desplazamiento de los operarios);
• el transporte (transportation), que es el transporte inútil de personas o de unidades entre los procesos de fabricación (desplazamiento de los objetos);
• los productos defectuosos (defective products), que incluyen las unidades defectuosas, los defectos, las repeticiones o correcciones del procedimiento;
• el sobreprocesamiento (extra processing), que es el tratamiento más allá del nivel solicitado por el cliente;
• utilización de las personas (non utilized talent), que corresponde a las competencias que no se utilizan o que se emplean mal, sobre todo a causa de una falta de formación y de flexibilidad del personal.

Para descubrir el concepto del modelo VSM, detallaremos primero sus tres componentes: el valor (value), el proceso (stream) y la cartografía (mapping).

Valor (value)

La cadena de valor, presentada en 1985 por Michael Porter (profesor de estrategia de empresa estadounidense, nacido en 1947), busca producir una ventaja competitiva para el valor. Se basa en el análisis de los procesos internos y de los procedimientos de una empresa. Así, toda acción en la cadena debe conducir a una creación de valor que percibe (satisfacción) el cliente final, lo que se traduce en un aumento del volumen de negocios para la empresa. Si el término «valor» remite a una estimación de lo que los clientes están dispuestos a gastar para obtener un producto o beneficiarse de un servicio, las acciones representadas en el VSM pueden denominarse «con valor añadido» o «sin valor añadido».