J. Keith Murnighan - Hacer: ¡Nada!

Cómo dejar trabajar a su equipo y conseguir grandes resultados

Traducción de

Juan Castilla Plaza

www.megustaleer.com

Este libro está dedicado a

mamá, papá y Beth,

Kev, Tom y Peg,

ese tipo de líderes que todos hemos de emular

Este libro trata de sus tendencias naturales y de cómo pueden llevarle a cometer errores. La mayoría de nuestras tendencias naturales son realmente maravillosas, puesto que nos han ayudado en muchas ocasiones a salir de los apuros y, en resumidas cuentas, nos han permitido sobrevivir e incluso prosperar.

El problema estriba en que algunas han dejado de ser efectivas. Nuestros antecesores eran cazadores y recolectores cuya existencia dependía del instinto natural de supervivencia; es decir, que desarrollaron tendencias y estrategias que eran efectivas desde el punto de vista evolutivo y las transmitieron de generación en generación hasta llegar a nosotros. Sin embargo, en los últimos mil años, la civilización y la tecnología han avanzado más rápidamente de lo que nosotros hemos evolucionado y, en consecuencia, muchas de esas tendencias naturales se han quedado obsoletas. Por ejemplo, disponer de la habilidad para elaborar estrategias que nos permitían de forma sistemática encontrar fuentes de alimento y nutrición supuso un increíble avance para la vida hace mil años, pero ese tipo de destrezas ya no son tan importantes en el mundo actual, cada vez más urbano.

No obstante, no podemos librarnos de las enseñanzas de nuestros ancestros, ni de la influencia que sus logros han tenido en nuestro estilo de vida. Especialmente, nos inculcaron una inclinación natural a buscar de forma activa nuestros objetivos; tanto es así, que el hecho de no actuar nos hace sentirnos terriblemente mal. Ese legado resulta de gran ayuda hasta que nos convertimos en líderes. Entonces, nuestra tendencia natural a actuar nos lleva a querer hacer demasiado. Esa es la lacra del excesivo control, y muchos líderes se dejan llevar por esa maldición. Hacer: ¡Nada! le mostrará por qué debe contrarrestar esa tendencia natural, tanto en sus pensamientos como en sus actos. También incluye resúmenes de una serie de descubrimientos realizados en los estudios de las ciencias sociales que documentan lo perjudiciales que pueden ser esos efectos.

Este libro es para usted y para cualquier persona destinada a liderar. Los líderes causan un impacto tremendo y decisivo en muchas personas, ya que un gran líder puede provocar una serie de efectos positivos en cientos y, a veces, miles de personas. Las organizaciones son un reflejo de sus líderes y, si estos pueden ser más eficientes y evitar el excesivo control, muchas personas se beneficiarán de ello.

Hacer: ¡Nada! se centra en los líderes que se encuentran en el nivel alto, medio o bajo de la organización; en otras palabras, en todo tipo de líderes, con especial atención en los líderes y sus equipos más cercanos. Yo siento especial interés por los líderes de los grupos relativamente pequeños que interactúan de forma regular. Hacer: ¡Nada! no pretende proporcionar una serie de ideas que permitan a los directores ejecutivos causar un impacto directo en cada uno de los 83.000 empleados que conforman su organización. Por el contrario, se centra más en los pensamientos y actos de los líderes y los miembros de su equipo, en los directores ejecutivos y la alta dirección, en los ejecutivos y sus principales contactos, en los gerentes intermedios y en los grupos que se fijan en ellos buscando liderazgo, en usted y las personas con las que trabaja con mayor asiduidad. Si cada vez más líderes y más equipos empiezan a hacer menos y, en consecuencia, son cada vez más eficientes, el impacto general puede ser increíble.

Hacer: ¡Nada! incluye una serie de ideas interconectadas y contraintuitivas que pueden ayudarle a pensar, actuar y liderar de forma diferente, de una forma que no es especialmente natural. Si consigo que algunas de las ideas expuestas le sirvan para ser más eficiente, me daré por más que satisfecho. Y quizá, solo quizá, usted vuelva a coger este libro el año que viene, o dentro de cinco años, o puede que veinticinco, y encuentre otra idea útil que le ayude simultáneamente a trabajar menos y ser más efectivo.

En otras palabras, Hacer: ¡Nada! pretende mejorar la vida de las personas y, por tanto, también la suya. En cualquier caso, le agradeceré que me diga si le ha resultado útil y cómo lo ha utilizado para ser más efectivo.

J. K EITH M URNIGHAM
Evanston, Illinois
Agosto de 2011

Empecemos con un sueño. Usted acaba de regresar al trabajo después de disfrutar de tres semanas de vacaciones. Tuvo tiempo de visitar a algunos miembros de su amplia familia y algunos viejos amigos; pasó una semana relajándose en la playa, y también hizo un par de excursiones para ver unas ruinas antiguas y una región alucinante. Usted no se llevó el móvil, ni miró el correo electrónico durante el tiempo que estuvo ausente. Regresó a casa ayer noche y esta mañana se ha presentado en el trabajo un poco más temprano de lo usual, creyendo que habría muchas cosas por hacer. Mientras revisaba los mensajes por correo electrónico, llegaron los demás miembros del equipo, a la hora de costumbre. Se acercaron hasta su despacho, le saludaron, le dieron la bienvenida y le preguntaron si lo había pasado bien. Luego se marcharon poco a poco para reanudar su jornada laboral.

Durante la mañana, descubrió que no tenía ningún asunto urgente que resolver. Y no solo eso; durante su ausencia el equipo consiguió un nuevo e importante cliente y resolvió un problema acuciante. Los gerentes de otros equipos le comentaron que los miembros del suyo parecen personas muy comprometidas, muy centradas en su trabajo, incluso cuando trabajan solos. De hecho, cuando revisa la marcha de algunos de los proyectos de equipo, observa que, salvo algunos, casi todos quedarán resueltos antes de lo previsto. En otras palabras, que el trabajo va muy bien.

Suena maravilloso, ¿verdad? Desgraciadamente, para la mayoría de los líderes es solo un sueño; un sueño maravilloso, pero solo un sueño. La realidad es que la mayoría de las personas no suelen tomarse unas vacaciones de tres semanas y, si lo hacen, se llevan el móvil y el ordenador portátil para revisar continuamente lo que sucede en la oficina, incluso cuando no necesitan hacerlo; y cuando regresan al trabajo, esperan lo peor, porque temen que, debido a su ausencia, el equipo y sus proyectos se hallan inmersos en un completo caos y entonces lamentan haberse marchado, aunque fuese solo por un día. En otras palabras, para la mayoría de los líderes la versión de la realidad se parece más a una pesadilla que a un sueño.

La vida cotidiana de un líder en raras ocasiones es tranquila. Su jornada laboral suele ser ajetreada, fragmentada y acelerada: parece como si las cosas nunca se acabasen. Los líderes son los primeros en llegar al trabajo y los últimos en marcharse; se llevan trabajo a casa; trabajan los fines de semana, como si se sintieran obligados a ello, aunque sea para ponerse al día. Eso les provoca una presión enorme, ya que se consideran los miembros más importantes del equipo, los responsables de los resultados de cada uno de ellos, muchos de los cuales no ayudan tampoco porque siempre recurren a los líderes en busca de soluciones importantes.

¿Cómo responden los líderes a esa presión tan enorme? La reacción natural es hacer más, hacer todo lo que sea posible. Se quejan de que el día no tiene suficientes horas («si tuviese más tiempo»), como si no trabajasen ya más de la cuenta.