Isela Costantini - Un líder en vos: Descubriendo oportunidades de desarrollo y transformación

Cuando en marzo de 2012 llegué a Buenos Aires como presidente de General Motors para Argentina, Uruguay y Paraguay, por primera vez escuché la expresión “techo de cristal”, con la que suele aludirse a los límites que enfrentan las mujeres en el mundo laboral. Siendo la primera mujer en dirigir una automotriz en el país, debo confesar que el planteo llamó mucho mi atención.

Recuerdo que, apenas puse un pie en la ciudad, varios periodistas se me acercaron para hacerme notas. Una de esas entrevistas fue con otra mujer para una revista de negocios muy conocida, y fue ella quien me hizo la famosa pregunta: ¿Cómo había hecho para crecer en una corporación como GM, en una industria tan masculina, considerando el techo de cristal? Rápidamente imaginé un techo transparente, de cristal, sobre mi cabeza, y de inmediato pensé: “Es de cristal, eso significa que se rompe con un golpe de martillo o incluso con una piedra”. No era tan complicado; estábamos hablando de un material frágil, no de cemento ni ladrillos. Me reí en silencio pensando qué martillo usaría o qué tipo de piedra tiraría para romperlo, aunque conociéndome sabía bien que podría valerme de otro instrumento si el techo fuese de un material distinto. Me tomé unos segundos para entender a qué se refería realmente. Por mi expresión, ella se dio cuenta enseguida de que algo no terminaba de convencerme y volvió a plantear su pregunta: ¿Cómo me había manejado con las dificultades que se nos presentan a las mujeres en el ambiente de trabajo? No se me ocurrió otra cosa que decirle: “Fui yo misma”. Hoy no creo que haya sido una respuesta tan errada.

A partir de ese momento, cada entrevista en la que me hacían la misma pregunta me obligaba a pensar cómo había transitado mi carrera, cómo habían sido mi infancia, mi crianza y mi carácter hasta llegar al puesto que ocupaba. Jamás había imaginado que un día mis colegas me elegirían presidente de la Asociación de Fabricantes de Automotores (ADEFA), y todavía estaba muy lejos de ser presidente de una gran empresa estatal como Aerolíneas Argentinas. Pero, con el paso de los meses, participando de eventos y escuchando a otras mujeres, fui dándome cuenta de que, en realidad, el famoso glass ceiling era algo bien concreto para muchas de ellas. Y peor aun para los jóvenes, que suelen sentir que de verdad hay un techo de cristal que les impide llegar tan lejos como les gustaría.

Recordaba que, en mis diferentes experiencias laborales, había conocido a mujeres capaces de describir ese techo con lujo de detalles, como si ellas mismas lo hubiesen diseñado o como si estuviesen viéndolo en ese preciso momento. Algunas lo describían como obras de arte admirables (vistas desde abajo, por supuesto) y hasta podían visualizar la firma del artista que lo había creado. ¡Y siempre se trataba de un hombre! Sin embargo, también conocí a muchos hombres que creían que, entre ellos y el siguiente escalón, había una barrera difícil de traspasar. Quizá no le daban el mismo nombre, pero para ellos el techo existía.

Todos tenemos nuestros miedos y creamos nuestras propias barreras. Yo también lo sentí. Pero como líder vi desde muy temprano que algunas personas se ponen en el lugar de víctima, como si realmente estuvieran en inferioridad de condiciones o fueran incapaces de crecer para ocupar una posición superior. También me encontré con empresas, líderes, colegas de trabajo, proveedores y clientes a los que les resultaba difícil entender y vivir en la diversidad, y no me refiero solo a cuestiones de género.

A lo largo de mi carrera aprendí —y sigo aprendiendo— a ser cada vez una mejor líder, cómo el hecho de ser mujer podía ayudarme a trabajar de forma más eficiente y humana y qué cosas debía evitar para que mi género, de algún modo, me perjudicara. Es muy importante preservar nuestra identidad femenina en todos los ámbitos, no solo en el lugar de trabajo; pero una mujer debe guiarse por lo que es y no por lo que debería ser. Para el éxito de una empresa, es fundamental tener en cuenta la individualidad de las personas y la diversidad de los equipos. Y quien debe hacerlo no es otro que el líder. Cuanto más diverso y representativo del público consumidor de la empresa sea el ambiente de trabajo, menores chances habrá de equivocarse con un producto, una campaña, un posicionamiento o una decisión estratégica. Me considero una gran defensora de la diversidad, y creo que muchas veces desperdiciamos talentos porque no somos capaces de descubrirlos y desarrollarlos.

Cuando estaba en GM, solía decir que la empresa diseñaba y producía automóviles para hombres, mujeres, personas heterosexuales, homosexuales, casadas, solteras, divorciadas, viudas, juntadas, con hijos o sin hijos y de todas las edades. No se venden autos solamente para hombres de cuarenta y cinco años, casados y con dos hijos. Tomar en cuenta solo el promedio nos hace perder las oportunidades de crecimiento, mientras que la diversidad conlleva nuevas ideas y nuevas oportunidades. Y la diversidad del público empieza por la diversidad de los equipos de trabajo. Por eso mi foco siempre estuvo puesto ahí, no solamente en el género.

Es que, en esencia, no considero que haya un estilo femenino o masculino de liderar. En cambio, creo en el estilo que considera a las personas —a los clientes, los proveedores, los sindicatos y los colaboradores— como ejes del trabajo y los considera tan relevantes como el objetivo del negocio en sí mismo. Es verdad que los resultados de una empresa o de un proyecto tienen que ver con la capacidad de ejecutar y de liderar de su responsable, pero también es cierto que esos resultados pueden ser potenciados por su estilo de liderazgo. Hoy en día pasamos más tiempo de nuestras vidas con compañeros de trabajo que con amigos, la familia o la pareja. Cabe al líder convertir un proyecto o un desafío laboral en un camino placentero que valga la pena transitar. Y eso solo se logra poniendo a la persona en el corazón del proyecto.