Peter - Por que las cosas salen mal

Presentación

Laurence J. Peter nació en Vancouver, Columbia Británica, 16 de septiembre de 1919 y falleció el 12 de enero de 1990)

Fue un pedagogo, conocido sobre todo por haber formulado el Principio de Peter. Empezó a trabajar en 1941 como maestro, alcanzando en 1963 el grado de doctor en la Universidad Estatal de Washington. En 1964, Peter se mudó a California, donde llegó a ser profesor titular del departamento de pedagogía, director del Centro Evelyn Frieden para la enseñanza regulada y coordinador de programas para niños con trastornos emocionales en la Universidad del Sur de California. En 1969, se hizo famoso con la publicación del libro El Principio de Peter.1 En el mismo trata del principio homónimo: las personas que realizan bien su trabajo son promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

En esta oportunidad, ponemos a disposición de los lectores la secuela del Principio de Peter: POR QUE LAS COSAS SALEN MAL o Retorno al Principio de Peter

A Stephen Pile, que cree que el éxito está sobrevalorado y cuya glorificación del fracaso debería ser un consuelo en todas partes para cada uno de nosotros, cuando nos enfrentamos con nuestras propias áreas de incompetencia.

Capítulo 1

UN HOMBRE DE PRINCIPIOS

Principio de Peter:

Dentro de una jerarquía, los individuos tienden a ascender hasta sus niveles de incompetencia.

Laurence J. Peter

Contenido:

1. Márchate cuando estás en las últimas filas
2. En busca de la competencia
3. Un supercompetente
4. Más competentes
5. Un año en la cárcel
6. Una pausa afortunada
7. No todo eran rosas
8. Se da nombre a un Principio
9. Lo inesperado
10. 10 Un fenómeno universal
11. Subir de jerarquía
12. Víctima del Principio de Peter
13. El principio resuelve problemas
14. Una nueva ciencia

Tengo una gran duda: No estoy totalmente seguro de si el mundo está conducido por incompetentes que son sinceros, o por pillos que nos toman el pelo. Consideren la evidencia siguiente y entenderán mi dilema: Cuando era profesor en la Universidad de la Columbia Británica, recibí una nota que señalaba: Los profesores que no tengan secretaria propia pueden aprovecharse de las chicas del pool de secretarias.El Courier de Stoughton, Wisconsin, reseñó: «El puente de la calle Forton fue reparado después de su hundimiento el otoño pasado. Han sido cambiadas las planchas de hierro que aguantaban los tirantes, y el puente está ahora en la misma situación en que se hallaba antes del hundimiento.» Una columna de ofertas de trabajo contenía este anuncio: «Persona para trabajar con contadores reactivos de isótopos moleculares fisionables y fotosintetizadores ciclotrónicos de tres fases de uranio. No se necesita experiencia.» El San Francisco Examiner publicaba la siguiente noticia: «Los funcionarios estatales de transporte de East Greenwich, Rhode Island, dicen que no hay disculpa posible para el grupo de mantenimiento que pintó una línea amarilla de tráfico por encima de un perro muerto tendido en una carretera.» En mi búsqueda de la verdad, he persistido en mis esfuerzos para entender las razones que motivan que tantas cosas vayan mal, incluso estando muy pocas veces seguro de si una manifestación aparente de incompetencia es un esfuerzo sincero de un imbécil aplicado o la burla de un bufón burdo.

La búsqueda de la verdad es, ciertamente, muy divertida.

Vernon Howard

1. Márchate cuando estás en las últimas filas

Comencé a ejercer mi último empleo full time dentro de una jerarquía establecida en 1966, cuando me nombraron profesor de educación en la Universidad de California del Sur. Este cargo me ofrecía un sinfín de oportunidades de ascender por encima de mi nivel de competencia y convertirme en víctima de mi propio Principio. Durante los veintiocho años anteriores de mi actividad educativa, había progresado desde profesor en prácticas, a profesor de clases magistrales, jefe de departamento, consejero, psicólogo, administrador de servicios de salud mental y catedrático de Universidad. En cada situación me había sentido realizado. La enseñanza recompensaba. Mis proyectos de investigación desafiaban mis aptitudes creativas, y el resultado de mis estudios me daba sensación de plenitud. El funcionamiento de mi centro para niños disminuidos me procuró una gran satisfacción y una continua experiencia enriquecedora. Pensé que había conseguido mi nivel de efectividad óptima en la profesión elegida, donde día a día iba experimentando la alegría del éxito que se deriva de trabajar en proyectos de intenso interés personal.

Haz lo que puedas, con lo que tengas y donde estés.

Theodore Roosevelt

Al ser trasladado mi superior inmediato, se me ofreció el ascenso a jefe de departamento. Sintiendo que mi situación en aquel momento era la realización de un sueño largamente acariciado, lo rechacé. Otras personas me instaron a no obrar tan precipitadamente y a pensarlo. Durante las semanas siguientes fui animado desde arriba y presionado por todas partes para que aceptara el ascenso. El stress así creado me causó incomodidad, de modo que decidí emplear la incompetencia creativa. Ésta es la técnica de ser deliberadamente incompetente en algo que sea por completo irrelevante para tu área de realización. La finalidad es convencer a tu superior de que, aunque seas competente en tu cargo actual, no mereces el ascenso. Puede parecer dificultoso, pero en la práctica lo encontré muy sencillo, amén de divertido. Una vez a la semana aparcaba mi coche en el sitio reservado al decano, y cesaron las ofertas de ascenso.

Desgraciadamente, recibí un premio Phi Delta Kappa a la investigación, que trajo como consecuencia nuevos esfuerzos para promocionarme. Una vez más, la incompetencia creativa fue mi salvación. Cuando el decano se descolgó consultándome sobre un asunto técnico, fui al cajón de un pupitre, saqué un dardo y lo apunté hacia un blanco que colgaba de la pared de mi despacho. Anoté el número que había resultado, hice un cálculo rápido y di la respuesta a su pregunta. Él no pareció captar que yo ya sabía la respuesta desde el primer momento.

No me sorprendió, porque yo había advertido que, en general, si le contabas un chiste al decano, le tenías que decir que era un chiste, porque si no lo hacías no sabía que se esperaba de él que se riera. Dicho decano tenía tan poco humor, que hasta los otros decanos se daban cuenta de ello. Me enteré de que el truco del dardo había tenido éxito cuando, por casualidad, le oí decir: «Peter es un genio, pero está chiflado.» Una vez más cesaron los intentos de ascenderme. El cargo de jefe de departamento había sido asignado a un profesor que se encontraba a pocos meses de la jubilación. Con la perspectiva, que se iba aproximando, de un departamento sin director, los esfuerzos para promocionarme volvieron a renovarse. En una memorable reunión del profesorado, me di cuenta de que algo ocurría, porque todo el mundo me trataba con excesiva cortesía y una profunda adulación. La Presidencia abrió la sesión y anunció a los reunidos el primer pinito del orden del día: la selección de un nuevo director del departamento. Todos los profesores me prometieron completa lealtad y cooperación si yo aceptaba el ascenso. Se prestaron voluntariamente para escribir las propuestas de becas, hacer el presupuesto y todo el trabajo pesado. Todo lo que yo tendría que hacer sería sentarme en mi despacho, firmar algunos papeles y llevarme toda la gloria. Aunque el cuadro que me pintaban era seductor y no dudaba de sus buenas intenciones, me chocó el contraste entre sus promesas y sus usuales rencillas, murmuraciones y pequeñas paranoias. Me acordé del antiguo dicho: «