Renaud de Harlez - Administración por objetivos

Renaud de Harlez, 2016

Traducción: Marina Martín Serra

Editor digital: Titivillus

ePub base r2.1

• ¿Denominaciones? Administración por objetivos (APO) o Management by Objectives (MBO), gestión por objetivos, dirección por objetivos
• ¿Utilidad? El modelo lo usan en el mundo de la empresa los DRH (directores de recursos humanos), los directores de ventas, los responsables operativos, los gestores de proyectos, los consultores internos o externos, etc. Permite principalmente:
  • a los mánagers, fijar objetivos de resultados precisos en las tareas que hay que realizar en el seno de la empresa, analizar los resultados y atribuir recompensas en consecuencia;
  • a los empleados, fijarse sus propios objetivos de rendimiento.
• ¿Por qué es eficaz? Este tipo de gestión es eficaz, porque establece un marco desde el cual el mánager puede negociar con el empleado, definir el rumbo y fijar los objetivos que hay que alcanzar. Aporta coherencia a toda la jerarquía de la empresa. Además, en este sistema, cuando el empleado ve que se le asignan, con su consentimiento, objetivos más complejos, esto resulta en un nivel de rendimiento siempre mayor al de los individuos a los que se asignaron objetivos más simples.
• ¿Palabras clave? Gestión, objetivo, prácticas de gestión

La administración por objetivos nace en un contexto de crecimiento económico. Numerosas empresas americanas, poco organizadas hasta entonces, sufren a partir de 1950 expansiones y descentralizaciones. Esto comporta que haya que revisar su organización.

El proceso de la APO lo establece el americano de origen austríaco Peter Drucker (teórico de la gestión, 1909-2005), mientras observaba la organización de empresas como General Motors. En 1954, publica la obra The Practice of Management en la que un capítulo, Management by Objectives and Self Control, da una primera definición del principio. Quince años más tarde, John Humble (consultor inglés) aporta igualmente su grano de arena con su propuesta de una metodología de la APO.

Finalmente, Octave Gélinier (economista francés, 1916-2004) propone su propia versión de la APO: la dirección participativa por objetivos (DPO). La articula alrededor de tres elementos: los objetivos, las estructuras y los procesos participativos. La APO cobra entonces una verdadera dimensión de sistema de gestión y no de sistema de organización.

Definición

La administración por objetivos (APO) es el proceso por el que un responsable jerárquico y sus empleados definen objetivos y negocian los medios y los plazos necesarios para alcanzarlos.

La APO es una herramienta a disposición de los mánagers que les permite fijar un marco de negociación con el empleado. Se utiliza para aumentar el rendimiento de una organización, transformando objetivos colectivos en objetivos específicos y muy concretos, tanto para las unidades organizativas como para los individuos. Los resultados se analizan con frecuencia y se atribuyen recompensas en consecuencia. La APO es el único proceso de gestión que permite la responsabilización verdadera de los individuos, que pueden hacerse cargo de su trabajo y organizarlo como deseen. Así, como han participado en la definición de los objetivos, están más motivados y se preocupan por cumplir con su(s) misión(es).

Desde los mánagers hasta el director general —en diferentes áreas de gestión, desde el marketing hasta las finanzas, pasando por la producción y los recursos humanos—, cualquier responsable puede aplicar una administración por objetivos en su organización. Como se indica en la introducción, la APO es el proceso por el que un responsable jerárquico y sus empleados definen objetivos y negocian los medios y los plazos necesarios para alcanzarlos.

Aparecida bajo el impulso de las obras de Peter Drucker, la APO y su uso cambian mucho en función del autor que la conceptualiza.

Aparecen dos visiones:

• La APO se puede interpretar de manera «tecnocrática», centrándose en objetivos financieros. Todas las miradas se dirigen entonces hacia el volumen de negocios, hacia los costes o hacia un presupuesto que hay que respetar. Cada departamento ve cómo se le asignan objetivos cuantitativos que tiene que alcanzar. Cuando uno de los objetivos no se cumple, el fallo recae sobre los responsables —en este caso concreto, los mánagers y la dirección general que utilizan la APO— y se cuestionan los objetivos iniciales. Estos se pueden establecer, por ejemplo, en el mismo momento en el que se realiza la confección del presupuesto: cada departamento ve entonces cómo se le asignan objetivos concretos que hay que alcanzar y será evaluado al cabo de un periodo de tiempo predefinido (por ejemplo, todos los trimestres).
• La segunda visión de la APO se centra en la relación empresarial. Consiste en aplicar un momento formalizado entre los mánagers y su personal. El reto de la APO en este contexto no es fijar objetivos ni hacer un balance. Estos dos parámetros son más bien un pretexto utilizado para evaluar el trabajo realizado entre el mánager y su personal. En este caso, la aplicación de la APO se confía a la dirección de recursos humanos, que no se basa en objetivos concretos que alcanzar. Las entrevistas, organizadas de forma bilateral, representan un momento privilegiado para hablar de los objetivos asignados a los empleados, objetivos que no se imponen sobre la base de la estrategia global de la empresa como en la primera visión. Se fijan según los puntos fuertes y los puntos débiles de los empleados. Todo se basa en el diálogo.

¿Hay que centrarse en la planificación financiera o en la relación empresarial? Aunque estas dos visiones no son incompatibles, es difícil aplicarlas simultáneamente. La APO es antes que nada una herramienta que aplican actores —mánagers, director general, director ejecutivo—. Y son estos tres actores los que tienen que escoger la visión de la APO que quieren privilegiar.

¿Cómo es un programa de APO?

Hay cuatro ingredientes que forman un programa de administración por objetivos:

• (A) una validación de los objetivos específicos;
• (B) una toma de decisiones participativa;
• (C) un período de aplicación establecido desde el principio;
• (D) una evaluación (feedback) del rendimiento que hay que aplicar.

A título ilustrativo, nos interesamos ahora por una empresa que quiere ampliar sus actividades.

• Hay que establecer objetivos específicos y concretos (A) para responder a esta demanda. En el caso de un aeropuerto, el programa de APO podría, por ejemplo, determinar que es necesario aumentar el número de clientes en un 3,5 % mientras que el número de puertas de embarque pasará de 12 a 14 a lo largo del año, y que hay que reactivar la actividad de transporte aéreo del aeropuerto mediante la compra de dos nuevos edificios y la renovación de cinco aviones más antiguos.
• La toma de decisiones tiene que ser participativa (B). Los mánagers de los diferentes departamentos del aeropuerto deciden conjuntamente objetivos que hay que alcanzar y el período concedido para hacerlo.
• Los mánagers consideran entonces que, para alcanzar los objetivos mencionados anteriormente, se necesitarán tres años. El tiempo de aplicación se detiene por lo tanto desde el inicio (C).
• Finalmente, para este programa, hay que prever una evaluación (D) del rendimiento en relación con los objetivos. Los directores del aeropuerto van a organizar reuniones con sus mánagers y estos a su vez se reunirán con los empleados de su departamento. Este balance no se realiza únicamente al final del período concedido para alcanzar los objetivos definidos: a los mánagers y a los empleados se les tienen que asignar objetivos concretos de manera regular para medir y controlar sus acciones. Se organizan reuniones de evaluación para analizar la progresión del programa y para recopilar las opiniones de los jefes y de sus subalternos. Igualmente, se pueden atribuir recompensas cuando se obtiene este