Gadow - Desarrollo y coaching de mujeres líderes

DESARROLLO Y COACHING

DE MUJERES LÍDERES

FABIANA GADOW

A mis tesoros:

Facundo, Juan Pablo y Matías .

En 1993, en un diario de Buenos Aires, María Nieves Tapia escribía una nota titulada “Las supermujeres mueren a las siete de la tarde”, recordando a su joven hermana Jose fi na.

Me gustaría iniciar este prólogo con ese texto:

Hace unos años, cuando Jose fi na acababa de empezar a trabajar y ninguna de las dos soñaba que ser asmática y no ir al médico podía ser una combinación mortal, leímos juntas una nota de García Márquez titulada ‘Las mujeres felices se suicidan a las seis de la tarde’.

García Márquez hablaba de esas buenas señoras que a los 50 descubren que los hijos se han ido, que su marido ha hecho carrera y no la necesita como en los tiempos duros, y ante la sensación de vacío se tiran por el balcón a la hora del solitario y melancólico crepúsculo.

Para José y para mí no había nada más lejano que esos balcones. A los 50, nuestra madre médica disfrutaba por primera vez de la libertad de ser ciruja na y jefa de servicio sin tener que hacer malabarismos con sus siete hijos. ¿A quién se le iba a ocurrir tirarse por el balcón justo en el tiempo de la cosecha?

Sabíamos que esos suicidios eran el símbolo de un tipo de mujer superado; nosotras éramos de otro tiempo, y seríamos todo: esposas, madres, profesionales exitosas, militantes y amigas de diez, y zafaríamos de la maldición del balcón a la seis de la tarde.

José hizo todo, y a los 33 años ya había tenido éxito en todo. Fue la primera traductora con fi rma en un diario argentino, se casó con el hombre de su vida, se propuso tener cuatro hijos y tuvo cinco.

Zafó del balcón, pero cayó víctima de la enfermedad femenina del siglo: el síndrome de la Mujer Maravilla.

Quiso hacer todo para un diez, hasta que –como esos ejecutivos triunfadores que revientan de un infarto en su escritorio– se murió de golpe en su propia casa a las siete de la tarde : la hora en que hay que tener los artículos de Le Monde y el Washington Post seleccionados, las llamadas telefónicas y las traducciones terminadas, los chicos en la bañadera, los cuadernos de tareas en las mochilas y la cena preparada, y todavía falta lavar platos, acostar chicos, contar cuentos, recalentar comida para el marido que llega a las mil, recibir su carga de pálidas laborales, acordar programas, revisar fi nanzas e intentar tener un rato de intimidad conyugal.

Me la imaginé a José llegando al cielo a las corridas como siempre, y a nuestro señor Jesús diciéndole: “Gila, era «al prójimo como a uno mismo»: te olvidaste de agendar la siesta, abrigarte el pechito y tomártela un poco más en solfa. Pero pasá nomás, que acá en el Paraíso tenemos un lugarcito para que descansen los que se exigen demasiado”.

Yo sigo siendo una profesional moderna, pero por las dudas agarré la agenda, le pedí a mi marido que me ayudara a tachar tareas superfluas, voy al médico sin dejarlo para mañana y cada noche disfruto con toda mi alma el poder cantarles el arrorró a nuestros indiecitos.

La vida es demasiado linda como para perdérsela arriba de un Fórmula 1.

Este texto de María Nieves lleva inmerso en sí el tema d el libro de Fabiana Gadow de dos maneras diferentes: porque nos refleja la robustez de las demandas que enfrenta una mujer dispuesta a enfrentar sus desafíos como persona, y porque nos presenta una urdimbre tensa, donde lo personal, lo íntimo y lo profesional están bien de fi nidos pero no necesariamente escindidos como suelen estar en la sociedad masculina.

Es imposible leer este libro sin pensar cuántas son las demandas que enfrenta una mujer que quiere vivir plenamente en una era de transición. Este es un libro de exploración en un terreno nuevo y, a la vez, de construcción de herramental para desenvolverse en él. Como suele ocurrir en muchas pesquisas, el explorador –en este caso, la explo radora – termina encontrando, además, algo que tal vez no buscaba pero que justi fi ca ampliamente la empresa.

Este libro tiene que ver con un cambio profundo en relación con el rol de la mujer. Está escrito en el camino hacia una sociedad distinta pero aún en mutación, con todo el futuro por delante.

Todavía se encuentran frescos y a la vista los vestigios de una sociedad fundada a partir de una alianza masculina que circunscribió los roles femeninos al ámbito doméstico.

Las huellas de esa alianza se observan aún en algunas de las escenas que relata Fabiana; por ejemplo, cuando debió responder si podría desempeñar el puesto que le ofrecían siendo madre de bebés, cuando se le explicó que no sería seleccionada por ser mujer y cuando le vaticinaron que no podría negociar con ciertos interlocutores por su condición de género. Debe reconocerse que ella –a diferencia de muchas otras mujeres– tuvo suerte: al menos, estas cosas se las dijeron cara a cara.

Fabiana señala –y con razón– que “muchas de las mujeres talentosas se quedan en el camino y los estereotipos masculinos se perpetúan”. Identi fi ca diferentes obstáculos que llevan a que menos mujeres ocupen puestos de autoridad: barreras que tienen su base en prejuicios, estereotipos, modelos sociales, económicos, psicológicos y hasta generacionales. A estos hallazgos, agregaría uno más: nuestras organizaciones, así como nuestra forma de pensarlas, diseñarlas, construirlas y conducirlas, están caducas. Como decía más arriba, el explorador a veces encuentra lo que no busca. A mi juicio, esa caducidad es el hallazgo inesperado por Fabiana.

La di fi cultad organizativa para incorporar el potencial femenino es apenas una muestra –en este caso, gigantesca – de las limitaciones de la organización, que son las nuestras. Después de todo, como sostiene Chris Argyris, las organizaciones son como son porque nosotros somos como somos.

Fabiana intenta entender por qué las mujeres, con frecuencia, “quedan por el camino” en la carrera corporativa.

Y en ese intento va quedando claro para el lector interesado que los criterios de selección que dejan a las mujeres afuera, además de marcar limitaciones de género, muestran los errores de visión sobre los que las corporaciones contemporáneas se sostienen. Para decirlo con el cinismo de Napoleón Bonaparte: “Es algo peor que una injusticia, es un error”.

Se dice que las mujeres no son elegidas para posiciones superiores porque se adecuan menos a esos cargos. Mi hipótesis es que las mujeres no “sirven” para esos puestos porque están mal de fi nidos y porque lo que se espera de la autoridad no es lo que la autoridad puede dar. El desafío no es cómo se hace para encajar a las mujeres en funciones de mando ideadas para hombres. El problema a resolver es cómo rede fi nir la función de mando y de liderazgo de modo que considere lo colectivo, el signi fi cado, a los seguidores la atención por encima de la intención. Rede fi nirla de manera que entienda que el motor de la acción no es la obediencia sino el signi fi cado. Esa tarea puede hacerse solamente con nuevos actores, con nuevas miradas. Involucrar a las mujeres en el mando es algo que debemos aprender, porque no se trata de cambiarlas, de masculinizarlas, sino de cambiar las organizaciones y de reformular cómo nosotros, hombres y mujeres, “leemos” las organizaciones.

Fabiana cita un estudio de Sally Helgesen en el que postula que el liderazgo femenino se expresa en un estilo de dirección particular, caracterizado por el cuidado y la ayuda. Puede ser. Lo que no sé es la razón. Tal vez ese estilo se conecte con funciones innatas o adquiridas culturalmente a edad temprana. O quizás ese estilo surja de la particular situación en que se halla quien, teniendo talento y educación, no “calza” en los pues tos de mando tradicionales y en tonces desarrolla el cuidado y la ayuda como herramientas para ejercer influencia y actuar.