Thomas J. Peters - En busca de la excelencia

¡Aprenda cómo las empresas estadounidenses mejor administradas utilizan estos OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS para permanecer en una posición de liderazgo!

En busca de la excelencia

«Uno de los libros más útiles que han aparecido en mucho tiempo».

—The Atlantic Monthly

«Debería ser utilizado como un texto en todas las escuelas de posgrado en administración de empresas del país».

—Savvy

Al mirar retrospectivamente las dos décadas desde la publicación de En busca de la excelencia, nuestro sentimiento principal es el deleite. Deleite de que tanta gente haya acogido el libro. Deleite porque pensamos que básicamente lo hicimos bien.

Nuestros mayores detractores apuntan a la decadencia de algunas de las empresas que destacamos. Ellos pasan por alto lo esencial; es decir, aprender de aquellas que habían tenido una larga carrera de éxitos así como aprendemos de los atletas que están en toda su plenitud. No estábamos escribiendo La excelencia para siempre, al igual que sería absurdo esperar que un gran atleta no envejeciera (sin embargo, la impresionante longevidad del éxito de Procter & Gamble es intrigante). Y para los más tercos de nuestros críticos en este sentido: si hubieran adquirido un «índice de excelencia» cuando lo publicamos y lo mantuvimos hasta 2002, su rendimiento total habría sido del 1.300 por ciento, en comparación con casi el 800 por ciento del Dow Jones, y con el 600 por ciento del S&P 500.

Lo que más nos complace de permanecer fieles a nuestras convicciones es el hecho de incluir varios capítulos teóricos al comienzo del libro: «El modelo racional», «El hombre en espera de motivación», y «Manejando la ambigüedad y la paradoja». Les dijimos a los lectores que podrían saltarse estos capítulos, pero ya no pensamos así. Deben leerse y son tan relevantes hoy como cuando se publicaron originalmente.

En resumen, decíamos lo siguiente (pero no se salte los capítulos). En primer lugar, que las personas y organizaciones no son «racionales» en sus formas típicas de enseñar sobre estrategias, negocios y organización. Es peligroso tratar de forzar una racionalidad simplista y equivocada sobre la manera en que gerenciamos. No se puede gerenciar simplemente «por los números». Ni se le ocurra pensar en ello.

En segundo lugar, la mayoría de los sistemas gerenciales que tratan a las personas como «factores de producción», como si fueran engranajes de una máquina industrial, son inherentemente desmotivadores. Las personas son maravillosamente diferentes y complejas. Los líderes tienen que liberar a las personas para ayudarlas, en lugar de tratar de ponerles arreos.

En tercer lugar, el mundo es un sitio confuso y lleno de ambigüedad. Lo más difícil de administrar son las «cosas blandas», especialmente la cultura. Sin embargo, sin una atención seria a las llamadas cosas blandas, los líderes fracasarán.

Tampoco cambiaríamos nuestros ocho atributos de la excelencia, aunque somos perfectamente conscientes de que otro investigador, al mirar los mismos datos, podría elegir un conjunto diferente. Estos ocho atributos describen claramente lo que distingue a quienes tienen un desempeño superior:

Tendencia a la acción. En sus términos más simples, esto dice «vaya y pruebe algo». Del mismo modo que no se aprende nada en la ciencia sin experimentar, tampoco se aprende nada en los negocios sin probar, fracasar e intentarlo de nuevo. El truco —y es difícil— consiste en un entendimiento cultural común de qué tipo de fracaso está bien y qué tipo conduce al desastre. Sin embargo, no se engañe. Ninguna cantidad de análisis, especialmente la investigación del mercado, conducirá a una verdadera innovación.

Permanecer cerca del cliente. Esto puede ser lo más difícil de lograr, y quizás donde nuestra muestra de empresas excelentes —IBM, Hewlett-Packard, Kmart, e incluso McDonald’s— se desviaron del camino. Es difícil. Hay muchas cosas a las cuales prestar atención dentro de una organización que tenga el tiempo para entender a los clientes, sobre todo cuando el conjunto de estos incluye a distribuidores y usuarios maravillosamente irracionales. Sin embargo, la habilidad de Procter para mantener a todos los miembros de la organización en contacto estrecho con los clientes, combinada con una formidable capacidad de innovación, podría explicar la historia de éxito increíblemente larga de esta compañía.

Autonomía y espíritu empresarial. Aunque usted sea grande, actúe como si fuera pequeño. Las organizaciones son simplemente colecciones de personas, y la gente no se relaciona bien con las entidades grandes y abstractas. Si quiere entender el éxito de Johnson & Johnson, 3M, Wal-Mart, y la HP original, considere el hecho de que estas empresas se organizan en unidades relativamente pequeñas e independientes, unidas por objetivos comunes y normas culturales.

Productividad por medio de las personas. Como dicen los jóvenes en tono sarcástico: «¡No me digas!». ¿Qué otra cosa cuenta en una organización si no las personas? Todo el mundo declara solo con palabras la importancia de su gente, pero solo unos pocos realmente las tratan como algo más que carne de cañón. Uno de los mejores ejemplos que hemos visto fue el de Delta Airlines con su «espíritu de familia», que era tan especial que los empleados se unieron en 1982 para destinar un total de treinta millones de dólares en deducciones de nómina para darle a su empleador su primer Boeing 767, El Espíritu de Delta. Lamentablemente, Delta perdió ese espíritu de familia, tal vez cuando se fusionó con Western Airlines.

Práctica, basada en valores. La idea es simple. Averigüe lo que su empresa debería representar, y lo que le daría más orgullo a su gente. Entonces, administre activamente en torno a ese sistema de valores. Recuerde que las utilidades son para los negocios lo mismo que la respiración es para la vida. Las principales compañías hacen sentido, y no solo dinero.

Seguir con lo conocido. Salvo por una o dos excepciones notables; por ejemplo, Berkshire Hathaway, de Warren Buffett; y Jack Welch, de GE, la diversidad en los negocios casi nunca funciona. Sea particularmente receloso de la palabra sinergia, que suena muy bien: ¿a quién no le gustaría la ecuación 1 + 1 = 3? Bueno, nuestra observación —antes y ahora— es que las grandes fusiones rara vez funcionan. Además, nada arruina tanto a un negocio exitoso como el crecimiento hiperrápido.