Thomas J. Peters - Detalles importantes: 163 formas de alcanzar la excelencia

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El 28 de julio de 2004, hice mi primera entrada de blog en tompeters.com. El tema era el discurso del entonces senador por el estado de Illinois, Barack Obama, en la Convención Demócrata de 2004 en Boston. En un escrito apolítico, dije que había sido un discurso genial, que lo decía alguien que conoce un buen discurso cuando lo oye (yo). Desde entonces he subido más de 1.700 entradas, y con la ayuda de muchos amigos, el blog ha prosperado, ¡ganando incluso una designación en «los 500 mejores» en 2007!

El 18 de septiembre, seis semanas después de comenzar mi aventura de blogs, pasé por la sucursal de una cadena de tiendas particularmente desordenada en el centro comercial Natick, afuera de Boston. Seguí la visita con una entrada en el blog improvisada y descartable que llamé «100 maneras de tener éxito/Hacer Dinero como prioridad»: «¡El equipo limpio y pulcro! (¿EQUIPO ORDENADO?)»; sugerí que el desorden evidente de la tienda gritaba...

«No nos importa».

Dije que las tiendas, e incluso las oficinas de contabilidad, eran juzgadas mucho más por el aspecto que por la «sustancia». El aspecto no es una parte trivial de la evaluación general de la «sustancia»; de hecho, es parte de la sustancia.

Me prometí que procedería a suministrar cien de estos «consejos para el éxito»; ¡solo Dios sabe por qué!

Me gustó mucho el proceso, ¡y en julio de 2009 habíamos publicado precisamente 176 de los cien prometidos! Mientras tanto, Bob Miller, primer jefe de la editorial Hyperion, y que en ese momento estaba lanzando HarperStudio, corrió (surfeó) a través de los consejos, se puso en contacto con nosotros, y nos dijo: «Ustedes han escrito un libro sin darse cuenta». Nos envió un contrato, lo firmamos, a pesar de mi promesa anterior, grabada en sangre, de que nunca volvería a escribir otro libro. Pero, oigan, por qué no; vender un par de libros, un poco de publicidad, ¡y sin trabajar!

¡Ah!

Tengo un «umbral de insatisfacción» muy bajo y no creo que un libro sea un libro hasta que haya pasado por una docena de borradores sustanciales, y este no ha sido una excepción. Sacrifiqué más o menos todo el verano de 2009 en mi gloriosa granja en Vermont para editar, editar y editar; ustedes verán el producto aquí. (Para bien o para mal).

Todo lo cual quiere decir que, en algunos aspectos, este no es un libro «normal», o supongo que probablemente lo sea, en un futuro. Es decir, que se deriva de un blog, incluso si actualmente el original es apenas reconocible. Entre otras cosas, eso significa que la estructura no sigue una trama ordenada. Hemos organizado «cosas» en «macetas» apropiadas, pero lo que ves es lo que obtienes. Es un libro de consejos o nociones, o sugerencias, o ideas procesables, más o menos como llegaron a tompeters.com. Se basaban en observaciones que fluían de mis viajes (principalmente internacionales por esos días), noticias del día, intercambios con algunas de las decenas de miles de personas que han asistido a mis seminarios, de Bucarest a Shanghái a Tallin, y las cosas importantes, y en su mayoría «pequeñas», que me molestaron a lo largo del camino. (¡Sostengo aquí y en otros lugares que la única fuente efectiva de la innovación es la gente enojada! Por lo tanto, ¡muérdanse la lengua y aprecien a esos inadaptados! Yo, de hecho, he sido tolerado –o no– a lo largo del camino. Cf. «McKinsey y Yo, 1974-1981»; «McKinsey y Yo nos Separamos» alrededor del año 1981).

No muchos de estos «consejos» aproximados son oceánicos. Es decir, que son en su mayoría, como lo sugiere el título del libro, Detalles importantes, «detalles pequeños», como mi reacción a la tienda desordenada, o alternativamente, a un baño espectacularmente limpio, con fotos familiares de varias décadas, en el restaurante Wagon Wheel Country Drive-in en Gill, Massachusetts. Son «pequeñas»: un «simple» baño en un pequeño restaurante en un pueblo diminuto del que ustedes no han oído hablar sin duda. (¿Solo se aplica en Tallin?) Pero también son, de hecho, IMPORTANTES, incluso en Tallin. Esto es: «Nos importa tanto que podemos degustarlo» por parte del restaurante, o el «No nos importa», «No nos tomamos la molestia» por parte de la cadena de tiendas que está en el centro de la idea IMPORTANTE de la llamada experiencia en mercadeo, lo cual a su vez está en el centro del «valor agregado» en un mercado saturado por casi todo lo cercano a todas partes que insiste en dicho valor agregado para la supervivencia.

En general, me encantan las experiencias pequeñas, comprensibles y convincentes de vida que son representativas de una Idea IMPORTANTE y Potente; prefiero una ilustración como esta que algún ejemplo elaborado en un tomo conciso de Harvard Business School Press, ¡repleto de tablas y gráficos! (Supongo que esta predilección significa que he recorrido un largo camino desde mi formación como ingeniero, mi maestría en administración de negocios, y mi tiempo en McKinsey, en todo lo cual prevalece el análisis complejo; algo que puede entenderse es considerado como una «visión estratégica» menos que poderosa. Caramba; creo que acabo de explicar inadvertidamente los súper-superderivados-importantes-que-desafiaban-el problema que nos hincó de rodillas a ustedes, a mí y a la economía global en términos colectivos). Pero estoy –en mi pasión por pequeñas historias con personas reales como los principales actores– siendo coherente con mi enfoque y creencia ferviente y orientadora sobre las empresas eficaces, exhibidas por primera vez en público en 1982, en un libro que escribí con Bob Waterman, titulado En busca de la excelencia.

El mensaje principal de ese libro, como aún lo veo casi tres décadas después, fue una afirmación «simple» («detalle IMPORTANTE») que fue nuestro lema de facto de ocho palabras:

«Lo duro es blando. Lo blando es duro».

En busca de la excelencia fue en gran medida una respuesta al desafío de la hegemonía económica de Estados Unidos por parte de los japoneses, y al hecho de vapulearnos en el mercado automovilístico en la década de los setenta, el cual no se basaba en «un análisis sofisticado del mercado de EE. UU.», urdido por una brigada de personas con MBA, sino... por el hecho de ofrecer autos que funcionaban. (Mejor calidad). Así que Bob y yo golpeamos en la cara a los genios reinantes de la «estrategia en primer lugar» y les dijimos que los «números “duros” (concretos)» eran el verdadero «material blando» y que comprendían una parte ridículamente limitada de la realidad. Y estas cosas supuestamente «blandas» como la «calidad», «las personas y las relaciones», los «valores fundamentales», la «cercanía con el cliente» y, gracias, Hewlett-Packard, el gerenciar deambulando, o «GD», eran la verdadera «materia dura»; estos aspectos del negocio no eran «blandos» ni «de relleno», como fueron descritos desdeñosamente por McKinsey, las escuelas de negocios y otros sectores, incluyendo a la poderosa Stanford, de la que tanto Bob y yo nos habíamos graduado con un MBA. (Los dos éramos también ingenieros y socios de McKinsey).

Hicimos todo lo posible, pero, por desgracia, debo admitir con pesar, fue algo de poca utilidad.

El fiasco de Enron, urdido por Jeff Skilling, de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, y formado en McKinsey, fue un caso clásico, alrededor del año 2001, de la «realidad» persistente de las «cifras» sobre el «buen sentido». Y, Dios sabe, la enorme caída de 2007++ fue dirigida por las cifras falsas «blandas» y las matemáticas avanzadas y delirantes, así como por una falta total de sentido común.

¡Pues bien, este libro es otro esfuerzo para corregir el rumbo!

De hecho, una vena endogámica y determinada de «volver a lo básico» me ha envuelto en los últimos dos años más o menos. En parte, es en reacción a la locura financiera totalmente prevenible que nos rodea, pero es también, quizá, consecuencia de un retroceso modesto en contra del aire híper publicitado-desbordante-jadeante-sin aliento de «absolutamente todo lo que sabemos acerca de todo, ha cambiado» que rodea a empresas y productos como Google, iPhones, Facebook y Twitter.