José Javier Peláez - La nueva gestión humana: Cómo liderar el cambio en un mundo empresarial con marea emocional

Para Lida Ethel

Prólogo

Corría el año 1997 cuando recibí una llamada de mi buen amigo José Manuel, a quien conocí en las lides del noble juego del ajedrez. Su llamada, además de para saludarme, era para comunicarme su decisión de retirarse de la empresa en la que trabajaba y dedicarse a la consultoría. Mi sorpresa aumentó cuando me preguntó si me motivaba participar en el proceso de selección de su reemplazo. Le recordé que yo trabajaba en un área diferente a la de Recursos Humanos y, por otro lado, le confesé que no sentía afinidad por lo que hacían en dicho campo. José, como buen psicólogo, preguntó por qué tenía esa creencia y le respondí que percibía una dedicación muy grande a eventos de recreación, a procesos rutinarios de nómina y a jornadas que se asemejaban a prefecturas de disciplina. Luego de una pausa, José confesó que su jefe le había pedido que le sugiriera un candidato para el cargo, por eso había pensado en mí. Fue el inicio de un intenso aprendizaje acerca de la gestión humana en las empresas que, hoy en día, todavía continúa.

La gestión humana en las organizaciones se enfrenta a un desafío permanente de posicionamiento, que, desde mi experiencia, se ha manejado en tres frentes: el primero, su denominación o identidad. Comenzó llamándose «relaciones industriales» o «gestión de personal», siguió con el nombre de «recursos humanos» y evolucionó al de «gestión humana». Hoy se usan, alternativamente, «talento humano» y otras denominaciones creativas esporádicas como «gerencia de sueños». Todo lo anterior tiene la buena intención de dignificar al ser humano a un nivel mayor al de un mero recurso. En el mundo anglosajón, este frente no es el de mayor actividad y human resources sigue siendo el denominador común. En este libro utilizaremos el nombre de «gestión humana».

El segundo frente consiste en reportar directamente a la presidencia o a la cabeza de la organización. Con excepciones, podemos afirmar que este posicionamiento se ha logrado. Hoy día, en muchas organizaciones —sobre todo, las más grandes—, la gestión humana es parte del comité de presidencia, comité ejecutivo de dirección o como se llame a quienes reportan directamente al presidente o gerente de la empresa. El argumento principal es la importancia de la gente para la compañía, y la cabeza de la gestión humana la representa de alguna manera.

El tercer frente es llegar a ser socio estratégico de la organización. Es ser aportante y ejecutor de acciones estratégicas que generen valor para la empresa. Específicamente, que quien esté al frente de la gestión humana esté posicionado ante sus colegas como el socio al que hay que consultar y comunicar y con el que hay que reunirse para diseñar la estrategia y su correspondiente ejecución. En este aspecto, los logros son mixtos, ya que hay aciertos y desaciertos, con una dependencia grande con quien esté al frente de la gestión humana y de su ideología e involucramiento estratégico.

En resumen, la gestión humana busca un posicionamiento al nivel de otras disciplinas —como finanzas y mercadeo—, concentrándose en tener un nombre inspirador, en estar en la cúspide y en ser socio estratégico del negocio.

La postura de «representantes de los empleados» parecería ser la consigna común para mantener lo anterior. Sin embargo, la gente no es de gestión humana; de hecho, la mayor parte está al mando de áreas como Operaciones, Servicios y Manufactura. Entonces, la gestión humana requiere presentar de manera contundente sus credenciales en el mundo organizacional. Como área trasversal y de soporte, demanda un modelo de actuación propio, que le dé identidad más allá de disputarse el cargo de «representante de los empleados».

El libro La nueva gestión humana: c ómo liderar el cambio en un mundo empresarial impactado por la marea emocional presenta un modelo práctico e integral, que permite a la gestión humana presentar sus credenciales, que citamos a continuación:

• Diseñando una estructura organizacional que responde a un profundo entendimiento de la estrategia de la empresa.

• Construyendo planes de desarrollo de talento con menos conceptos vagos o ambiguos y con habilitadores hacia una organización que dialogue efectivamente sobre el desempeño.

• Consolidando día a día una cultura y un clima organizacional con verdades y sin maquillaje.

• Liderando prácticas de seguridad y salud en el trabajo para una vitalidad plena y no solo dirigidas hacia el cumplimiento de normas.

• Solidificando un relacionamiento laboral basado en la equidad y en el sutil equilibrio entre derechos y deberes.

• Liderando el cambio en medio de una marea de emociones y llevando la organización hacia una transformación real.

El modelo que desarrolla el autor es obra suya y lo denominaremos Áreas Claves de Resultados en GH (ACRGH). A continuación, detallaremos las características del citado modelo:

• Organiza, con propósito, los fundamentos que ya tiene la gestión humana y que ha construido durante décadas.

• Combina las buenas prácticas de gestión humana y brinda un necesario blindaje ante el oportunismo de algunos «expertos» en comportamiento humano que cada tanto quieren redireccionar la gestión humana hacia modas y prácticas, que, salvo excepciones, desvían el rumbo y le restan identidad.

• Tiene como núcleo la gestión del cambio. Los estudios muestran que más de la mitad de los procesos de cambio y transformación organizacional en el mundo fracasan, y una de las razones es el deficiente manejo del capital humano.

Existe una llamada a la gestión humana para liderar los procesos de transformación en el interior de las empresas y revertir estas preocupantes estadísticas. Y el modelo ACRGH proporciona herramientas para lograrlo de manera práctica y efectiva.

La nueva gestión humana: cómo liderar el cambio en un mundo empresarial impactado por la marea emocional presenta un enfoque práctico, basado en las experiencias del autor. Los casos, ejemplos, vivencias e ilustraciones están basados en la vida real, mas no pretenden la narración histórica de lo sucedido; son hechos relatados con propósito pedagógico. El autor quiere dejar constancia de su profundo agradecimiento a todas las empresas que lo tuvieron en su hábitat y le nutrieron de prácticas invaluables; igualmente, le gustaría mostrar su gratitud a alumnos, colegas y amigos que contribuyeron al enriquecimiento del libro.

Gleeson, B. (25 de julio de 2017): Reason Why Most Change Management Efforts Fail . www.forbes.com.

Organización del libro

En la primera parte de la obra, presentamos el modelo de actuación propio de la gestión humana en las empresas (ACRGH). Comprende los dos primeros capítulos, que comienzan entendiendo la estrategia de la empresa, punto central para ejercer liderazgo en los cambios y transformaciones organizacionales.

El primer capítulo aborda la visión de la organización, las tendencias del mercado y el concepto de estrategia. Expone cómo la estrategia empieza con una visión, y esta se desarrolla en un espacio, que es dinámico e influido por tendencias que deben ser descubiertas. Ya desde esta etapa, la gestión humana pone el ojo avizor en los posibles cambios venideros. Se describe el concepto de estrategia de la empresa, agrupando las decisiones en un marco práctico que contiene los pilares de crecimiento, innovación, servicio, estrategia, gente y desarrollo sostenible. Se presenta un caso de la vida real.

El segundo capítulo conecta la estrategia de la empresa con la gestión humana. Se reta la capacidad del área para proponer acciones que acompañan las estrategias de otros departamentos. Presenta un ejemplo que inicia la construcción del modelo estratégico e integral de gestión humana (ACRGH). Se identifican las áreas claves de resultados del capital humano en las empresas mediante una metáfora que toma los componentes racional, emocional, físico, material y de espacio del ser humano. Cada área clave de resultados queda establecida con un propósito particular; en el núcleo está la gestión del cambio como una capacidad organizacional fundamental, dada la dinámica del entorno.