John Bolton - La habitación donde sucedió: Un relato desde el corazón de la Casa Blanca

Una de las ventajas de ser consejero de Seguridad Nacional es que debes enfrentarte a una gran cantidad de desafíos de características muy diversas. Si no te gustan el caos, la incertidumbre y el riesgo, y, al mismo tiempo, verte abrumado constantemente por la información, las decisiones que hay que tomar y la cantidad de trabajo, y si no te satisface hacerle frente a los conflictos nacionales e internacionales, de personalidad y de ego, que son difíciles de describir, dedícate a otra cosa. Es estimulante, pero resulta casi imposible, explicarle a alguien de fuera cómo encajan las piezas, porque a menudo no lo hacen de una forma coherente.

No puedo ofrecer una teoría completa sobre la transformación de la Administración Trump porque eso es ilusorio. Sin embargo, también son erróneas algunas de las cosas que se suelen decir en Wash­ington sobre la trayectoria de Trump. La creencia general, atractiva para los que son intelectualmente perezosos, es que Trump siempre fue un hombre estrafalario, pero que, en sus primeros quince meses, inseguro en su nuevo puesto y controlado por el famoso «eje de adultos», dudaba en la toma de decisiones. A medida que pasaba el tiempo se fue sintiendo más seguro de sí mismo, se distanció del «eje de adultos», las cosas se vinieron abajo y Trump se rodeó solo de personas que le decían que sí a todo.

Algunas partes de esta hipótesis son ciertas, pero, en general, ofrece una imagen demasiado simplista. En muchos sentidos, el «eje de adultos» causó problemas profundos, no porque manejara a Trump, como dicen las «mentes pensantes» —uso este calificativo tan apropiado de los franceses, que lo utilizan para referirse a aquellos que se con­sideran superiores a los demás—, sino porque consiguieron precisamente lo contrario. Ni siquiera hicieron lo básico para imponer el orden, y todo aquello que impulsaron fue tan interesado y estaba tan alejado de los objetivos de Trump —ya fueran respetables o no— que alimentaron su forma de pensar, que ya de por sí era suspicaz. A los que llegamos después nos costó mucho intercambiar puntos de vista de carácter político con el presidente. Siempre creí que la función del consejero de Seguridad Nacional era cerciorarse de que el presidente comprendiera las opciones que existían antes de tomar una decisión y asegurarse de que los niveles burocráticos correspondientes la pusieran en práctica. Obviamente, el Consejo de Seguridad Nacional trabajaba de manera distinta con cada presidente, pero esos eran los objetivos fundamentales de mi cargo.

Sin embargo, como el «eje de adultos» lo hizo tan mal con él, Trump desconfiaba de los demás, veía conspiraciones por todas partes y —esto era increíble— seguía sin ponerse al corriente sobre cómo dirigir la Casa Blanca y mucho menos el inmenso Gobierno federal. Aun así, el «eje de adultos» no era totalmente responsable de esa situación. Trump es Trump. Al final comprendí que él estaba convencido de que podía dirigir el poder ejecutivo y establecer políticas de seguridad nacional guiándose por su instinto, confiando en su relación personal con los líderes extranjeros y, sobre todo, en su concepción de la puesta en escena. El instinto, las relaciones personales y la puesta en escena son elementos esenciales del repertorio de cualquier presidente, pero no lo son todo. El análisis, la planificación, el rigor y la disciplina intelectual, la evaluación de los resultados y la corrección del rumbo son habilidades fundamentales que influyen en la toma de decisiones de un presidente; es decir, la parte menos glamurosa del trabajo. No basta con las apariencias.

En términos institucionales, por tanto, es innegable que la transición y el primer año y pico de la Administración Trump fueron una auténtica chapuza. Jamás se pusieron en marcha procesos que deberían haber sido naturales, sobre todo para los numerosos asesores de Trump —que carecían de experiencia previa—, ni siquiera en lo que respecta a los cargos ejecutivos de menor nivel. Ni Trump ni su equipo —al menos, la mayor parte— leyeron el «manual de instrucciones» del Gobierno, tal vez porque no se dieron cuenta de que el hecho de leerlo no los convertía automáticamente en miembros del «Estado profundo». Cuando entré en aquel caos identifiqué problemas que se podrían haber resuelto en los cien primeros días de gobierno, e incluso antes. Desde luego, ni la renovación constante del personal ni la hobbesiana bellum omnium contra omnes («la guerra de todos contra todos») que tenía lugar en la Casa Blanca ayudaban. Tal vez es un poco exagerado decir que la descripción que hace Hobbes de la existencia humana —la califica de «solitaria, pobre, desagradable, brutal y breve»— describe con exactitud la vida en la Casa Blanca, aunque muchos de los asesores principales, cuando dejaron sus cargos, habrían estado de acuerdo. Como conté en mi libro Surrender Is Not an Option , mi fórmula para alcanzar los objetivos que se proponía el Gobierno siempre fue conocer lo mejor posible los distintos niveles de la burocracia en los que ya había prestado servicio: el Departamento de Estado, el de Justicia y la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional.

Mi meta no era conseguir un carné de socio, sino un carné de conducir, y esta forma de pensar no es la habitual en la Casa Blanca de Trump. Durante mis primeras visitas al Ala Oeste, me di cuenta de que las diferencias entre esta Presidencia y las anteriores eran impresionantes. Lo que ocurría un día concreto con un asunto concreto normalmente no tenía nada que ver con lo que ocurría al día siguiente o al otro. Pocos parecían darse cuenta, preocuparse o mostrar interés por solucionarlo, y aquello no iba a mejorar. Era una conclusión frustrante, pero inevitable, y llegué a ella poco después de incorporarme a la Administración.

Paul Laxalt, antiguo senador por Nevada y uno de mis mentores, solía decir que «en política, no hay conceptos inmaculados», y esto explica los nombramientos que se hacen para ocupar puestos clave del poder ejecutivo. A pesar de la cantidad de veces que se oye eso de «me sorprendió que el presidente Tal me llamara…», la expresión guarda muy poca relación con la verdad, y no hay momento en el que la competencia por ocupar esos cargos sea más intensa que durante la «transición presidencial», un invento estadounidense que en las últimas décadas se ha vuelto cada vez más complejo. Los equipos de transición podrían ser objeto de estudio en los cursos de posgrado de Administración de Empresas, en una clase sobre lo que no se debe hacer en una compañía. Dichos equipos se forman por un periodo concreto de tiempo, normalmente breve, que va desde la elección hasta la toma de posesión, y después desaparecen para siempre. Se ven arrollados por los huracanes de información —y desinformación— que reciben; los análisis de estrategias y políticas complejos y a menudo contradictorios; las decisiones oportunas sobre el personal que formará el Gobierno, y el escrutinio y la influencia de los medios de comunicación y de los grupos de presión.

No hay duda de que algunas transiciones son mejores que otras, y cómo se desarrollan dice mucho de la Administración que vendrá. En 1968-1969, Richard Nixon realizó la primera transición contemporánea, llevando a cabo análisis minuciosos de las agencias más relevantes del poder ejecutivo. En 1980-1981, la de Ronald Reagan se ciñó a la máxima de que «el personal es política» y prestó mucha atención a escoger personas afines a la plataforma del presidente. Y en 2016-2017, la de Donald Trump fue… la de Donald Trump.