Caroline Cailteux - Saca provecho de tu entrevista de evaluació

Caroline Cailteux, 2017

Traducción: Laura Soler Pinson

• ¿Problemática? ¿Cómo preparar una entrevista de evaluación y qué actitudes adoptar para transformar este balance profesional en un feedback constructivo para el mánager y para la persona evaluada?
• ¿Utilidad? Evaluar los resultados de un periodo determinado y fijar nuevos objetivos para mejorar las competencias del empleado, siempre ofreciendo un marco de intercambio favorable al desarrollo profesional.
• ¿Contexto profesional? Gestión de los recursos humanos, gestión, desarrollo profesional.
• ¿Preguntas frecuentes?
  • ¿Con qué frecuencia debo organizar entrevistas de evaluación?
  • ¿Cómo instaurar un ambiente de confianza en una entrevista?
  • ¿Se puede hablar de todo durante la entrevista?
  • Mi entrevista de evaluación es negativa, ¿cómo debo reaccionar?
  • ¿Cómo reaccionar ante un empleado que se opone a toda evaluación?
  • ¿Cómo identificar los obstáculos que dificultan alcanzar los objetivos fijados en el marco de la evaluación y ayudar a las personas a superarlos?

A pesar de que la entrevista de evaluación suele ser un momento temido, es un paso obligado para todos los empleados. Con tan solo nombrarla, se despierta nuestro miedo a ser juzgados. Sin embargo, es un lugar de intercambio privilegiado entre el mánager y su empleado. En efecto, si se lleva a cabo de manera eficaz, participa en el buen desarrollo de la empresa y en el bienestar de cada uno.

Entonces, ¿cómo prepararnos para salir satisfechos y motivados de la entrevista? ¿Cómo crear un entorno que propicie el intercambio? ¿Cómo tranquilizar al empleado y ponerlo cómodo para que dé y recopile la información que le ayudará a progresar y a vislumbrar nuevos horizontes en su trabajo? Te presentamos en 50 minutos las claves del éxito para acabar con los miedos relacionados con esta etapa y para transformar esta entrevista en un encuentro constructivo. Este libro se dirige a todos los actores que desempeñan un papel durante este proceso: empleadores, mánager, directores de RR. HH. y, por supuesto, empleados. Los consejos que te ofrecemos a continuación te permitirán sacar provecho de tus entrevistas de evaluación, un proceso en el que el aspecto humano, incluido en la gestión de recursos humanos, cobra todo su sentido.

La evaluación en unas palabras

La entrevista de evaluación se organiza generalmente una vez al año, y brinda la oportunidad al director de RR. HH. (o a uno de sus compañeros del mismo departamento) y al evaluado de hacer el balance de un periodo determinado y de fijar objetivos de desarrollo para el siguiente periodo. Esta conversación privilegiada, cara a cara, puede perseguir varios objetivos:

• definir las expectativas del mánager, del evaluado y de los clientes;
• identificar los problemas que se han encontrado analizando (de manera condescendiente) las tareas efectuadas;
• observar la evolución, evaluar los puntos fuertes y débiles del evaluado, valorar las acciones pasadas, considerar los ajustes necesarios y dibujar las perspectivas futuras;
• hacer un balance de la motivación y de la carrera de un empleado;
• determinar las necesidades para motivar para permitir que el empleado progrese y elaborar un plan de desarrollo y de formación;
• aclarar los malentendidos y, en caso necesario, volver a instaurar una relación constructiva.

Los comentarios y las notas sobre el rendimiento y las competencias del empleado se presentan en una tabla de evaluación.

¡Cuidado!

La evaluación no debe ser:

• un lugar de sanción o de agresión, donde se saldan las cuentas;
• el juicio de una persona. El empleado no debe ser juzgado por lo que es. El director de RR. HH. debe analizar objetivamente los hechos;
• un monólogo. El empleado debe poder expresarse sobre sus frustraciones y sus dificultades, y su superior debe escucharlo.
• una fuente de estrés. Al contrario, debe ser un lugar de tranquilidad.

Los diferentes tipos de evaluación

La evaluación de un empleado no debe tomarse a la ligera. Se trata de un proceso complejo que el mánager debe acompañar de una reflexión previa. En efecto, hay que definir los elementos que serán evaluados, así como el proceso utilizado para llevar la entrevista en la buena dirección y ofrecer un feedback constructivo al empleado. En su obra Méthodologie du recueil d’informations («Metodología de la recopilación de información»), los especialistas Jean-Marie De Ketele y Xavier Roegiers explican que lo que fija el objetivo y, por lo tanto, el proceso que habrá que emplear (decisiones de mejora de un proceso, de continuación o no de un proyecto, de promoción, etc.) es la naturaleza de las decisiones que tenemos la intención de tomar al final de la evaluación. En un sentido más amplio, según estos dos autores, la evaluación puede servir para:

• orientar. A menudo, se desarrolla antes de la acción y su reto es decidir si se han asimilado los conocimientos de una etapa antes de pasar a la siguiente. Por ejemplo, al final de la evaluación, la persona que dirija la entrevista tendrá la capacidad de valorar si el evaluado es apto o no para ocupar una función. ¿El individuo responde a las exigencias del perfil? ¿Debe ser reorientado o formado? En el marco de estas evaluaciones, se da preferencia a procesos como el análisis de las necesidades y el diagnóstico de puntos fuertes y débiles de la persona;
• regular. El objetivo es recopilar información útil para corregir un funcionamiento con vistas a mejorar el rendimiento. Al final de la entrevista, el evaluador y el evaluado se ponen de acuerdo sobre las acciones que deben implementarse para ajustar el proceso. Siguiendo con nuestro ejemplo, el mánager diagnosticará los puntos fuertes y débiles del papel que desempeña el empleado dentro del sistema de operaciones, así como las estrategias establecidas;
• certificar. A menudo, esta forma de evaluación tiene lugar al final de un proyecto y lleva a una comprobación de éxito o de fracaso. Se centra en el estudio de los resultados (positivos o negativos) y en el balance de conocimientos (con la descripción de los que se dominan o no). Al final de esta evaluación, el mánager o el responsable de los recursos humanos decidirá, por ejemplo, ofrecer un ascenso o contratar de manera indefinida al evaluado.

Se puede efectuar el feedback del empleado a través de estos tres tipos de evaluación. La forma escogida varía en función del objetivo que se le atribuye a la evaluación, del sentido que se le da y del momento en el que se desarrolla.

¿Qué evaluador?

La esencia de la evaluación difiere según el papel y el lugar que ocupa el evaluador en la empresa. Esta puede ser efectuada por:

• uno mismo (autoevaluación). La propia persona analiza sus puntos fuertes y débiles para fijarse sus propios objetivos. Este proceso va de la mano de la motivación, puesto que el empleado se implica en el proceso y se prepara para la entrevista anual;
• un superior jerárquico o un responsable. Puesto que se trata de la evaluación más extendida, nuestro libro se centrará en ella. Puede llevarla a cabo el superior directo o la persona que está justo por encima de él;
• un igual. Este tipo de entrevistas es muy útil para evaluar la credibilidad de los productos o servicios que ofrece un empleado. Cuando el superior jerárquico no es un experto en el ámbito en el que trabaja el colaborador al que evalúa, llama a otros especialistas para valorar la calidad de las tareas efectuadas. Por ejemplo, este es el caso en los comités de redacción antes de una publicación o en el sector de la investigación;